Что делать если в коллективе разлад
Содержание
- Демотивация работника может быть результатом нездоровой атмосферы в коллективе
- Завистливые работники - источник недружественного поведения
- Работник может быть подвергнут моббингу не только со стороны коллег, но и со
- Не всегда причиной психологического дискомфорта работника является негативное
- Обратная связь от сотрудников поможет диагностировать конфликт на ранней стадии
- Конструктивная критика сотрудника повышает эффективность его работы
- 5 ответов коллеге, если он постоянно придирается в работе
- 5 верных шагов, если за тобой следит коллега по работе и доносит начальству
- Коллега откровенно хамит - 5 способов осадить наглеца
- Как осадить наглеца?
- 5 ответов, как вести себя с коллегой-сплетником
- Что влияет на атмосферу в коллективе
- Как распознать вредителя в коллективе
- Как его нейтрализовать
- Виды конфликтов
- Конфликтные ситуации: причины возникновения
- Последствия конфликтов на работе
- Можно ли эффективно противостоять проявлениям моббинга
- Что способствует ухудшению отношений внутри коллектива
- Как договориться с работником об увольнении, чтобы не создать конфликтной ситуации
Демотивация работника может быть результатом нездоровой атмосферы в коллективе
Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, возникновение конфликтов, снижение эффективности трудовой деятельности сотрудников зачастую могут быть связаны с проявлениями моббинга в коллективе. Об этом негативном явлении в организациях активно заговорили на Западе еще в 80-е годы XX века. В Германии и ряде других европейских стран предусматривается ответственность работодателя за проявления моббинга в ходе рабочего процесса, и в случае, если он действительно имел место, работодатель обязан выплатить немалое возмещение. По данным исследовательской компании Management Issues, в Европе обвинения в моббинге составляют около 10% от всех дел, которые рассматриваются в суде. На сегодняшний день моббинг это не только западная, но и российская реальность. Это понятие (от англ. to mob - нападать толпой, травить) означает форму психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе с целью его последующего увольнения. Как правило, моббинг - это систематическое проявление недружественного отношения к работнику. В ситуации, когда работника постоянно "травят" на работе, у него может сформироваться отчужденность, угнетенность, демотивированность. Постоянная борьба на работе за существование может стать причиной фрустрации, стрессов, соматических и душевных заболеваний. Следует отметить, что моббинг негативно сказывается не только на работнике, в адрес которого направлены негативные проявления, но и на нормальном функционировании компании в целом. Ухудшение психологического климата внутри организации приводит к резкому увеличению текучести кадров. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но и корректное отношение к персоналу. Вовлеченность в конфликтное взаимодействие членов коллектива понижает экономические показатели. Возрастает риск судебных исков со стороны уволенных сотрудников, формируется негативная репутация компании.Завистливые работники - источник недружественного поведения
Различают несколько видов моббинга: горизонтальный, вертикальный и смешанный. Вертикальный моббинг может возникнуть на уровне взаимодействия руководитель - подчиненный. Если моббинг возник среди подчиненных, непосредственно не затрагивая руководство, - это горизонтальный моббинг. Самым сложным и проблемным видом моббинга является смешанный моббинг, включающий в себя элементы и вертикального и горизонтального психологического давления. Причин появления неконструктивного конфликтного взаимодействия очень много и они достаточно разноплановы. Однако общей почвой для моббинга в организации может стать: неопределенность в организационной структуре, нечеткое "плавающее" распределение обязанностей, размытая зона ответственности и конфликтный стиль управления. К наиболее распространенным причинам возникновения моббинга можно отнести следующие. Зависть. "Зависть еще непримиримее, чем ненависть" - говорил Франсуа де Ларошфуко. Как известно, завидовать можно всему - эффективной работе, молодости, профессиональным успехам, карьере и т.?п. Именно чувство зависти часто толкает людей на проявления психологической агрессии. При этом инициаторы моббинга в большинстве случаев не готовы даже себе признаться в истинной причине своих конфликтных проявлений. Это делает ситуацию еще более сложной. Страх. Не менее сильным, чем зависть, побудителем психологического террора является страх - страх за свое место, за профессиональное будущее, страх потери благосклонности руководства и т.?п. Если страх выражен в небольшой степени и проявляется в виде опасений, он может быть достаточно конструктивным и способствовать развитию и профессиональному росту. В случае сильной выраженности страх приобретает деструктивную форму - это катализатор моббинга. Испытывая страх, работник начинает действовать по принципу "лучшая защита - это нападение" даже тогда, когда реальной угрозы нет. Зачинщиками травли во многих случаях становятся сотрудники, уже долго работающие в данной организации, которые боятся потерять место и стремятся выживать всех, кто может претендовать на роль потенциальных конкурентов. Борьба за "справедливость" . Если в организации происходят серьезные кадровые перестановки, жертвой моббинга может оказаться неожиданно назначенный на высокий пост сотрудник, пришедший со стороны, или сотрудник, не имеющий права, по мнению коллег, на эту должность. Непохожесть на других, демонстративность. В ситуации когда сотрудник сильно отличается от коллег в социальном плане, по поведению, по уровню образования или опыту работы, риск возникновения моббинга возрастает. Любая структура с большим трудом включает в себя "инородные" элементы. Гибкость "непохожего на других" сотрудника, его готовность включаться в новую среду, демонстрировать лояльность по отношению к новому коллективу и его ценностям в значительной мере снимает потенциальную угрозу стать "жертвой" моббинга. Демонстративное поведение, излишнее подчеркивание своих достоинств и отличий от других, хвастовство, игнорирование корпоративных трапез, вызывающая манера поведения, сознательная изоляция от коллег - наоборот, подталкивают коллектив к моббингу.Работник может быть подвергнут моббингу не только со стороны коллег, но и со стороны руководства
Напряженность в коллективе требует эмоциональной разрядки, выхода негативных эмоций и, если в организации не существует конструктивных способов снятия эмоционального напряжения, коллектив идет по деструктивному пути и находит "козла отпущения", особенно этому способствует виктимное (иначе - провоцирующее нападение) поведение самой "жертвы". При этом моббинг не имеет рационального обоснования, участники травли зачастую сами не могут мотивированно объяснить свое поведение, указывая, что "жертва" имеет ужасный характер, а то и просто психически неполноценна, она всех просто раздражает самим своим присутствием. Можно отметить некоторые отличия в проявлениях моббинга в зарубежных и российских компаниях. Так, в зарубежных компаниях самый распространенный вариант психологического террора - горизонтальный моббинг, когда коллектив находит "козла отпущения". В России же, напротив, гораздо чаще встречается вертикальный моббинг. Основной причиной психологического давления является желание избавиться от сотрудника, уволить его, когда юридических оснований для этого нет. Мотивы при этом могут быть разные: личная неприязнь, задетое самолюбие (если сотрудник показал свое превосходство), уверенность руководителя в неэффективности работника, стремление сократить штат и т.?д. Чаще всего выделяют три основные личностные причины вертикального моббинга:- Наслаждение властью. Руководитель получает удовольствие от "игр с персоналом", ему нравится властвовать, вносить раздор, сталкивать интересы сотрудников.
- Потребность в самоутверждении. Неуверенность в себе, негативная установка и подозрительность, заставляющая видеть во всех "врагов", стремление постоянно самоутверждаться за счет подчиненных.
- Управленческая некомпетентность. Неспособность конструктивно решать управленческие задачи, отсутствие навыков мирного разрешения конфликтов, проблемы с постановкой профессиональных задач и контролем их выполнения.
- Собрать наиболее полную информацию относительно сложившейся ситуации.
- Опираясь на полученную информацию, постараться максимально беспристрастно определить свои цели и цели сотрудника. Полученный результат зафиксировать на бумаге и задать вопрос "А что еще может руководить мной, помимо интересов организации?", "Что ожидает сотрудник от меня как руководителя?". На данном этапе важно выйти за границы собственных стереотипов, позволить себе мыслить нестандартно, оценить ситуацию "взглядом со стороны". Любые возникшие предположения, даже кажущиеся малозначимыми, рекомендуется записать на том же листе.
- Провести анализ зафиксированной информации и сформулировать новый взгляд на проблему. Затруднения в данной работе могут говорить о необходимости дополнительных действий.
Не всегда причиной психологического дискомфорта работника является негативное отношение руководителя или коллег
Далеко не всегда ситуации моббинга, отмечаемые сотрудниками, существуют в объективной реальности. Поэтому важно на самом первом этапе разделять реальный и мнимый моббинг. Мнимый моббинг возникает тогда, когда психологическое давление на рабочем месте является личным субъективным ощущением сотрудника. В ситуации, когда прошлый опыт работы сильно расходится с новыми требованиями. Например, привыкший работать в достаточно спокойном темпе специалист попадает в компанию, где установлены жесткие требования к скорости и нет возможности расслабиться. Исходя из предыдущего своего опыта, этот сотрудник начинает подозревать, что ему намеренно не дают дышать свободно. Похожая ситуация складывается и в случае резкой смены политики руководства, "наведении порядка" и "закручивания гаек". Не последнюю роль играет и эффект установки - если в компании уже существует информация о случаях реального проявления моббинга, работники будут более склонны рассматривать любые негативные действия как проявления "психологического террора". Ситуации мнимого моббинга зачастую возникают по причине проявления ситуативно-личностных факторов (напряженности, подозрительности, тревожности, усталости и т.?п.). Работник может прийти к выводу о том, что в коллективе его недолюбливают, если на него неожиданно "взъелся" коллега, если он вдруг получил небывалое количество претензий, или если с рабочего стола начали пропадать документы. Однако все эти события не могут служить подтверждением того, что данный работник стал объектом моббинга. В этой ситуации руководителю следует успокоить работника, настроить на рабочий лад, ведь на состояние человека на работе может оказывать влияние огромное количество факторов, от погодных условий до личных проблем. Уровень раздражительности и подозрительности возрастает также с накоплением усталости, напряжения и нередко связан со значительным увеличением рабочих нагрузок и интенсивности деятельности. В ситуации хронической утомляемости или постоянного стресса человек не способен адекватно оценивать окружающую его действительность. Существует еще одна причина появления мнимого моббинга - "осознанно-целенаправленная". Излишняя подозрительность и специальный поиск проявлений моббинга в организации может использоваться сотрудниками для достижения конкретных личных целей, таких как привлечение к себе внимания руководства, выделение на общем фоне сотрудников, дестабилизация ситуации в коллективе, создание конфликтной ситуации и т.?п.Правила бесконфликтного увольнения Принимая решение об увольнении, важно сделать увольнение осознанным и "прозрачным" для сотрудников. Работникам должны быть ясны мотивы увольнения их коллег, в противном случае в компании будет назревать недовольство, создавая угрозу возникновения деструктивного конфликта. В потенциально конфликтной беседе можно использовать психологический прием "ПНП" (позитив - негатив - позитив). В начале перечислить положительные качества увольняемого работника, затем объяснить, почему человек больше не может работать в компании, в конце беседы можно вернуться к позитивным характеристикам работника и его перспективам. Следует продемонстрировать обеспокоенность его судьбой, дать обещание написать хорошее рекомендательное письмо для будущих работодателей. Неумение правильно использовать прием ПНП часто приводит к ситуациям, когда работодатель вроде бы постарался смягчить для работника плохую новость о его увольнении, но добился прямо противоположных результатов.
Обратная связь от сотрудников поможет диагностировать конфликт на ранней стадии
Работодателю стоит сформировать и поддерживать негативное отношение к разносчикам сплетен и любителям интриг на работе. Необходимо поощрять миротворческую инициативу, отстаивать свое мнение о каждом из сотрудников, несмотря на попытки работников очернить кого-то из своих коллег в глазах руководства, а также поддерживать жертву моббинга. Последнее требует особых пояснений: активная поддержка конкретного "слабого" сотрудника руководством, его явная опека часто воспринимается коллективом как ставленничество, формируется мнение, что он чей-то протеже. Хорошо известно, что "любимчиков" не любят ни в одном коллективе, а, следовательно, против этого сотрудника ополчатся даже те, кто симпатизировал ему раньше. Ситуация моббинга еще более обострится, перейдя в скрытую для руководства фазу. В такой ситуации конструктивно разрешить конфликт становится еще сложнее. Чтобы избежать данных негативных последствий, важно четко и наглядно для всего коллектива связывать демонстрацию поддержки работника и конкретные проявления моббинга в его адрес. Эффективная поддержка должна быть конструктивной, направленной на содержательный разбор конкретных рабочих ситуаций. Для получения обратной связи руководство компании очень часто вводит правила внутренней коммуникации. Если подобные технологии применяются в компании, то работодателю придется отслеживать и причины нарушения каналов передачи информации. Искажение или сокрытие информации часто является инструментом моббинга, что позволяет диагностировать проблему на начальном этапе. Регулирование информационных потоков, отслеживание информационных перегрузок, ситуаций "информационного голода" или мест "застревания" информации, создание дополнительных каналов для исключения искажения информации, формирование открытой информационной культуры путем внедрения современных информационных технологий, систем информационного менеджмента - все эти действия дают возможность избежать многих конфликтных ситуаций, а также являются хорошей профилактикой возникновения моббинга. При наличии достаточного объема объективной информации слухи в организации появляются намного реже, а их использование в качестве инструмента "психологического террора" не имеет высокой эффективности. Кроме этого, необходимо создать условия, обеспечивающие получение объективной обратной связи от сотрудников. Работодателю следует заявить о готовности услышать любое, даже отличное от его собственного, мнение. Эффективной мерой противодействия моббингу может стать привлечение сотрудников к выработке идей и предложений по оптимизации рабочего процесса, взаимодействия в коллективе, поэтому представляется логичным поощрять готовность работников к конструктивному диалогу и сотрудничеству.Конструктивная критика сотрудника повышает эффективность его работы
Конструктивная критика вызывает желание исправить ошибки, повышает веру в свои силы и мотивирует на выполнение поставленных задач. Такой вид критики не оскорбляет и не унижает достоинство человека. Критические замечания должны быть своевременны и относиться к настоящему моменту, поскольку отсроченная критика часто вызывает неприятие у работников и может рассматриваться как сведение счетов и даже спровоцировать конфликт. Необходимо отделить человека от проблемы - то есть нужно избегать обобщения и перехода "на личности". Следует предложить сотруднику вынести свое решение обсуждаемой проблемы, спросить, что бы он посоветовал коллеге, оказавшемуся в подобной ситуации. Назначение внутриорганизационных консультантов по проблеме моббинга, создание условий для индивидуальных и групповых бесед с работниками помогут не только провести мониторинг психологического климата в коллективе, но и своевременно его скорректировать. Реализация обучающих программ и тренингов, направленных в первую очередь на развитие навыков эффективного взаимодействия и командной работы, а также методов конструктивного разрешения конфликтов будет способствовать сплочению коллектива. Немаловажным представляется и внедрение в организации системы психологической разгрузки: создание уголков отдыха, применение методик релаксации и аутотренинга. Чтобы разобраться со сложностями формирования эффективных взаимоотношений в коллективе, руководителям может быть полезен метод коучинга (внешнего наставничества), направленный на помощь в постановке и достижении целей. Он позволяет расширить горизонт целей, найти в себе необходимые ресурсы для эффективного и бесконфликтного решения управленческих задач.Ирина Давыдова
Время на чтение: 5 минут
А А
Для многих людей работа - это не только источник для пополнения семейного бюджета и якорь стабильности, но и любимое занятие, которое является способом самовыражения и приносит определенную радость в жизни. К сожалению, далеко не всегда работа связана лишь с радужными и приятными эмоциями: отношения с коллегами могут вынудить даже спокойного человека хлопнуть дверью.
Как ставить на место наглых коллег?
5 ответов коллеге, если он постоянно придирается в работе
Ваш "товарищ" по работе зорко следит за каждым вашим шагом, безосновательно придирается к каждой мелочи, изматывает вас нападками, упреками и подколками? Не спешите плескать лимонадом в физиономию нахала или отправлять его в далекое путешествие по известному адресу - для начала убедитесь, что исчерпаны все культурные методы.
- "Не хотите чашечку кофе?". И поболтать по душам. Вы удивитесь, но доброжелательность иногда не просто обескураживает нахала и лишает его "колючек", но и быстро решает проблему. В конце концов, взрослые адекватные люди всегда в силах найти общий язык.
- Будьте гибче и ищите компромисс. Даже, если ничего не выйдет, ваша совесть будет чиста - вы хотя бы попытались.
- "У вас петрушечка в зубах застряла". Сводите все нападки к шутке. С улыбкой, но категорично "съезжайте" с любого упрека. И продолжайте спокойно делать свое дело. По принципу "улыбаемся и машем". На 10-й раз коллега устанет от ваших ответных подколок и "недеяния" (лучший ответ хамам - именно недеяние!) и найдет себе другую жертву.
- "Ваши предложения?". А действительно - пусть покажет и расскажет. Дайте человеку возможность проявить себя, а себе возможность - перейти к нормальному диалогу с коллегой. Спокойно выслушайте его возражения и предложения. Также спокойно согласитесь либо, в случае несогласия, аргументированно и, опять же, спокойно озвучьте свою точку зрения.
- "И действительно. И как я сразу не сообразила? Спасибо, что заметили! Исправим". Не надо лезть в бутылку. Самый бескровный вариант - согласиться, улыбнуться, сделать, как вас просят. Особенно в том случае, если вы не правы, а коллега - более опытный в вашей работе человек.
5 верных шагов, если за тобой следит коллега по работе и доносит начальству
В вашем коллективе завелся "засланный казачок"? И все больше по вашу душу? Если вы примерный работник и имеете твердую привычку держать язык за зубами, то можно не волноваться. Впрочем, знать о правилах поведения со "стукачами" не помешает.
- Помещаем коллегу в информационный вакуум. Все важные и личные вопросы обсуждаем только вне работы. Пусть товарищ голодает без пищи для доносов. И, конечно, ответственно подходим к своей работе. Если вы приходите за полдень, убегаете задолго до окончания рабочего дня, а большую часть своего рабочего времени проводите в "курилке", то начальник и без кляузников определит вас в бессрочные отпускники.
- Действуем от обратного. Спокойно и уверенно запускаем "дезу", и пусть доносчик греет свои длинные уши и разносит эту дезу по компании. Минимум, что его ждет - выговор от начальства. Метод радикальный, и вполне может оказаться палкой о двух концах, поэтому выбирайте материал для "дезы" крайне обстоятельно.
- "Кто здесь?". Игнорируем самого коллегу и его попытки испортить вам жизнь. А что касается начальства, здесь переживать не стоит: стукачей не любит никто. Поэтому не вздумайте бежать следом за коллегой-стукачом к руководителю и вставлять свои 5 копеек. Просто "сидите на берегу реки и ждите, пока труп вашего врага проплывет мимо вас".
- "Ну что, поговорим?". Разговор "по душам" вполне реальный вариант решения проблемы. Но без начальства и в присутствии свидетелей - других коллег. И желательно, тех коллег, что находятся на вашей стороне. В процессе задушевного разговора можно объяснить коллеге, что о его действиях всем известно, что эти действия никто не поддерживает, и что во все времена участь стукачей была незавидной (тон разговора и эпитеты каждый выбирает в меру своей интеллигентности). Стоит отметить, что в результате таких разговоров стукачи весьма часто осознают свои ошибки и встают на путь исправления. Главное - донести до человека, что в вашем дружном и крепком коллективе с такими жизненными "принципами" долго не задерживаются.
- К черту деликатность, считаем стукачу ребра! Это - наиболее худший вариант развития событий. Вашу "карму" он не повысит однозначно. Поэтому эмоции - в сторону, трезвость мышления и спокойствие - превыше всего. А еще лучше снять напряжение поможет юмор. Именно юмор, а не сарказм и умело вставленные "шпильки".
В вопросе с доносами всегда тяжелее, чем при обычном хамстве. Хама можно, при желании, перетянуть на свою сторону, успокоить, вывести на разговор, превратить в друга из недруга. Но дружить со стукачом - этого гордость, как правило, не позволяет никому. Поэтому, если в вашем дружном коллективе завелась змея, лишайте ее яда сразу.
Коллега откровенно хамит - 5 способов осадить наглеца
С хамами мы встречаемся везде - дома, на работе, в транспорте и пр. Но если хама автобусного можно проигнорировать и забыть сразу, как вы вышли на своей остановке, то хам-коллега - это иногда настоящая проблема. Ведь не будешь же из-за него менять работу.
Как осадить наглеца?
- На каждый хамский выпад отвечаем шуткой. Так и нервы будут целее, и ваш авторитет среди коллег - выше. Главное - не перейти грань в своих шутках. "Ниже пояса" и черный юмор - не вариант. Не опускайтесь до уровня коллеги.
- Включаем диктофон. Едва только хам открывает рот, вытаскиваем из кармана диктофон (или включаем его на телефоне) и со словами "Погоди, погоди, я записываю" нажимаем кнопку записи. Не нужно пугать хама, что вы отнесете эту аудио-коллекцию шефу, записывайте "Для истории!" - демонстративно и непременно с улыбкой.
- Если хам самоутверждается таким образом за ваш счет, лишите его такой возможности. Он достает вас во время обеденного перерыва? Кушайте в другое время. Мешает во время рабочего процесса? Переведитесь в другой отдел или на другой график работы. Нет такой возможности? Игнорируйте выпады и смотрите пункт 1.
- "Хотите поговорить об этом?". Каждый раз, когда вас пытаются вывести из себя, "включайте" своего внутреннего психиатра. И смотрите на своего оппонента всепрощающими глазами психиатра. Специалисты никогда не перечат своим буйным пациентам. Они гладят их по головке, ласково улыбаются и соглашаются со всем, что пациенты говорят. Для особо буйных - смирительная рубашка (камера телефона вам в помощь, и всю серию видео-роликов на ютуб).
- Растем личностно. Займитесь собой - своей работой, увлечениями, ростом. При личностном росте все хамы, доносчики и сплетники остаются где-то за пределами вашего полета. Как муравьи под ногами.
5 ответов, как вести себя с коллегой-сплетником
Конечно, каждого выводят из равновесия ложные слухи, распускаемые за спиной. В этот момент ощущаешь себя "голым" и преданным. Особенно, если распространяемая со скоростью света информация о вас - правдивая.
Как себя вести?
- Сделать вид, что вы не в курсе ситуации, и продолжать спокойно работать. Посудачат и перестанут. Как известно, "все проходит", и это тоже.
- Присоединиться к обсуждению себя. С юмором и шутками-прибаутками. Примите участие в сплетне и дерзко добавьте пару-тройку шокирующих подробностей. Даже если сплетни не прекратятся, хотя бы снимете напряжение. Дальше работать будет гораздо легче.
- Указать коллеге на конкретные статьи УК о клевете , которые он нарушает своими сплетнями. Не понимает по-хорошему? Подавайте иск о защите чести и достоинства.
- Каждый день намеренно и демонстративно подкидывать коллеге новую тему для сплетен. Причем, темы должны быть такими, чтобы через неделю коллектив напрочь устал от них.
- Поговорить с боссом. Если ничего не помогает, то остается только этот вариант. Только не надо врываться в кабинет к шефу и делать то же самое, чем занимается ваша коллега. Спокойно обратитесь к начальству за помощью, не называя имен - пусть посоветует вам, как выйти с честью из данной ситуации, не навредив общему микроклимату в коллективе.
Наверное, в каждом школьном классе есть свой "козел отпущения". Как правило, им становится не похожий на других ученик. Причем не всегда коллективу нужна веская причина для издевательств. В моем классе, к примеру, травили девочку с большим размером ноги.
Офис - та же школа, только в условиях психологического давления находятся взрослые люди. Впервые исследование этого явления провел в Швеции в начале 1980-х психолог доктор Ханц Лейман. Он назвал такое поведение моббингом (от англ.mob - толпа) и охарактеризовал его как "психологический террор" на рабочем месте .
Мгновения, проведенные штатным "козлом отпущения" в офисе, "свистят, как пули у виска". Жертва моббинга каждую минуту ждет подвоха, подставы, нападения: со стороны руководителя компании, непосредственного начальника (вертикальный моббинг ) или со стороны коллег (горизонтальный моббинг ).
Рано или поздно в травлю, начатую одним человеком, втягиваются даже лояльно настроенные по отношению к жертве сотрудники: ведь ситуации, в которые ставят "чужого" изощренные мобберы , бывают действительно забавные. Усмешку не сдерживают даже добрые и порядочные: "Конечно, грех смеяться, но это действительно смешно".
Из-за моббинга снижается производительность: многие сотрудники начинают ходить на работу в первую очередь затем, чтобы узнать, что еще отмочит этот чудак-коллега, как он будет реагировать на новые каверзы и выбираться из свежевыкопанных ям. Моббинг сплачивает не трудовой коллектив, а офисную толпу, помогает людям почувствовать себя в безопасности.
Объектом моббинга может стать каждый , утверждают исследователи. Но пока офисные "остроумы" направляют огонь своих эмоций на изгоя, остальным травля не грозит. Неудивительно, что защищать изгоя никто не спешит. Работают принципы "моя хата с краю" и "от коллектива не отбивайся". Чаще всего закрывает глаза на происходящее в коллективе и руководители. А некоторые даже поддерживают мобберов. Видела, как начальник в одном издательском доме в общем порядке отбивал воздушный шар от лица унижаемого подчиненного. Тот пытался улыбаться, стараясь показать, что дискомфорта не испытывает. В итоге его перевели на более низкую должность, и он все же уволился.
Однако не все предпочитают уход. Моббинг - это подлость и грязь , но испытание им нужно выдержать с достоинством, полагают многие. Люди не хотят признать себя побежденными, стремятся выстоять во что бы то ни стало. Сдаваться не в их правилах - так они ответят вам, если вы спросите их, почему они не уволились сразу. Другие же не уходят потому, что боятся не найти работу.
Понятно, что в последнем случае самооценка у человека близка к нулю. Но она опустится "ниже плинтуса", если тянуть с увольнением. Порочный круг иногда разрывают руководители: "выживаемого" сотрудника увольняют по какому-либо поводу, часто надуманному. "И не говорите мне, что файл с отчетом был удален из компьютера. Вы его просто не подготовили", - отчеканит начальник.
А псы-мобберы погрустят немного по поводу ускользнувшего "лакомства" и начнут озираться окрест в поисках новой жертвы. "По-моему, новичок ведет себя как-то странно? Да он просто презирает нас, поставим-ка его на место!" Вирус моббинга, однажды активизировавшись, будет проявлять себя снова и снова, добиваясь полного разложения коллектива.
Источники заражения моббингом
Чаще всего моббинг зарождается в коллективах при следующих условиях:
В коллективе имеются родственные/интимные связи.
Работают пожилые сотрудники, которые боятся потерять свое место.
Дублируются должности.
Попустительски относятся к интриганам и сплетникам.
Границы ответственности и служебных обязанностей - расплывчаты.
Неравномерно разделена работа (одни вкалывают, у других вечный обеденный перерыв).
Отсутствуют возможности карьерного роста.
Начальник - трус и слабак, которому раздоры в коллективе на руку: ему кажется, что так проще им управлять.
Жертвами моббинга может быть кто угодно, однако наибольшие шансы у нескольких групп:
Неординарные личности, те, кто выделяется из толпы.
Эмоционально открытые простаки.
Высокомерные индивидуалисты.
Новичок, воспринимаемый ветеранами как конкурент.
Те, к кому особо благосклонно относится начальство.
Сотрудник, назначенный начальником над своими бывшими сослуживцами.
Сотрудник, резко пониженный в должности.
Новый босс, скорым ходом внедряющий нововведения. Его задания могут единодушно саботировать, итог - увольнение как не справившегося с руководством.
Сотрудник, которого хотят "слить" из компании.
Коллега, с которым вдруг приходится делить работу.
"Удачливый" провинциал, представитель иной национальности.
Сотрудницы, противостоящие сексуальному преследованию шефа/коллеги.
Мобберы могут преследовать самые разные цели. Так, для некоторых это возможность "разрядиться", скрасить скучные трудовые будни, поупражняться в остроумии. Другие хотят отомстить сослуживцу за успешность, непохожесть. А третьи считают моббинг хорошим способом наказать коллегу, отвергнувшую ухаживания. Кстати, отсутствие личной жизни у сотрудников - очень значимый фактор для появления моббинга.
Некоторые особенности могут усилить и без того негативный эффект моббинга на жертву. Ключевая из них - отсутствие интересов вне работы, зацикленность на офисе. Кроме того, серьезно усугубляет положение склонность к повышенной тревоге и депрессивным реакциям.
Последствия моббинга
Последствия моббинга для коллектива. Моббингующий коллектив потихоньку "подгнивает". У сотрудников отказывают стыд и совесть, на фоне ухудшения трудовых показателей критически поднимается самооценка.
Последствия моббинга для жертвы: нервный срыв, психическая травма, физические болезни на почве длительного стресса, снижение самооценки, комплекс неполноценности.
Последствия моббинга для компании: один раз случившийся моббинг, которому дали успешно развиваться, даст метастазы. Ждите новых вспышек, новых жертв и забудьте о высокой трудовой отдаче: не до работы - травим!
Как бороться с моббингом?
Если вы стали жертвой моббинга, нужно наблюдать за тем, что происходит в коллективе, замечать изменения в отношении к вам, анализировать причины. Не удивляйтесь, если объективных причин не обнаружится.
Важно найти тех, кто от моббинга воздержался, кому вы симпатичны, и попытаться переманить на свою сторону, не замыкаться, поддерживать дружеские отношения с теми, с кем это возможно. Можно отследить "вождя" мобберов, постараться поговорить, попросить о помощи (если, конечно, с ним вообще можно о чем-то говорить). Лучше также сразу обратиться за помощью в отдел по работе с персоналом.
Будьте скромным, спокойным и доброжелательным, но так, чтобы ваш высокий профессиональный уровень был очевиден. Избегайте открытых склок, истерик: это только вдохновляет мобберов. Но если моббинг находится на начальной стадии, можно разок дать агрессии выйти наружу.
Если ситуация запущена и ее переломить сложно, поберегите нервы - увольняйтесь.
Буллинг: поединок один на один
В буллинге два действующих лица: преследователь и жертва. У начальника-буллера жертв может быть больше. Цели и средства те же, что и в случае моббинга. После того как жертва увольняется, буллер находит себе новый объект для преследования.
Серийные буллеры очень опасны. Характеристика: лгун-виртуоз, способный к экспромту. Легко входит в образ добряка, скрывая за ним мстительность. Корректен в присутствии руководства, а с подчиненными ведет себя отвратительно. Большое внимание уделяет позиционированию: мол, эрудит, успешный менеджер, способный принести компании прибыль. На деле высокомерен и самовлюблен. Много говорит, впоследствии может интерпретировать сказанное так, как ему выгодно.
Нередко бывают случаи, что в коллективе появляется человек, который вносит разлад в отношения между сотрудниками. Один такой внутренний вредитель может нарушить психологический климат в коллективе, что негативно отразится на эффективности работы. Как его обнаружить и нейтрализовать и какие методики применять для управления качеством персонала, поделились эксперты портала.
- Что влияет на атмосферу в коллективе;
- Как распознать вредителя в коллективе;
- Как его нейтрализовать.
Многие специалисты по управлению качестовм персоналом стараются сформировать требования к личностным качествам сотрудника еще на этапе отбора кандидатов на должность. Такой подход оправдан и имеет свою подоплеку, которая сейчас уже заложена в фундамент формирования рабочего коллектива. Каждый человек, работающий в команде, осознает важность хорошо налаженных отношений в коллективе. Наверняка, вы сталкивались, с ситуациями, когда один сотрудник создает неприятности и нарушает требуемый ритм работы целой команды. Он главный вредитель рабочего процесса! В отношении него требуется применять особые действия.
Что влияет на атмосферу в коллективе
Личный состав организации - это один из основных ресурсов наряду с материальным обеспечением и уставным капиталом компании. Для эффективной работы любого предприятия независимо от направления и характера деятельности важно поддерживать здоровый командный дух и каждого сотрудника. Однако взаимоотношения в коллективе не могут быть всегда ровными и спокойными, виной всему пресловутый человеческий фактор.
Позитивный психологический климат в коллективе - один из факторов, который воздействует на эффективность и слаженность работы. Так было всегда, но в условиях современной экономической деятельности этот аспект приобретает все большее значение. Это связано с тем, что современные рабочие системы и алгоритмы в большинстве своем требуют командной работы. Кроме того, все большую популярность набирает проектный менеджмент. Он обусловлен не только качеством, но и сроками сдачи. При таком построении работы оптимально подобранная команда - это залог успешного взаимодействия специалистов различной квалификации и своевременного завершения проекта.
На формирование атмосферы в команде сотрудников имеют влияние такие факторы:
- Совместимость членов коллектива - совокупность психофизиологических, психологических и социальных факторов, которые при совпадении создают благоприятную атмосферу в коллективе. К этой категории относятся такие показатели как сочетание темперамента сотрудников, тип поведения, возраст сотрудников.
- Глобальная макросреда - политическая экономическая, культурная и социальная обстановка в обществе, уровень стабильности, материального и психологического благополучия граждан в целом.
- Локальная макросреда - корпоративная культура и ценности, которые приняты и активно пропагандируются в организации. К этому фактору также относится размер, престиж, репутация фирмы, политика компании, методы разрешения спорных и конфликтных ситуаций, степень централизованности управления и других внутренних организационных аспектов.
- Удовлетворенность работой - психологический фактор, определяющий насколько работа интересна каждому из членов коллектива. К этому пункту можно отнести обширный список деталей - возможность творческого проявления, профессионального роста, материальная и моральная мотивация, перспективы на будущее.
- Характер коммуникаций - степень информированности сотрудников друг о друге, возможность и желание общения. Как показывает практика, сотрудничество и взаимопонимание строится не только на профессиональных контактах, но и на личных взаимоотношениях. Чем выше барьер между коллегами, тем больше вероятность возникновения конфликтных и спорных ситуаций, недопонимания и напряженности.
- Стиль управления - один из основополагающих аспектов формирования дружного коллектива. Демократический стиль руководства, построенный на постоянной обратной связи, является одним из наиболее перспективных. В отличие от него авторитарная система управления порождает враждебность и настороженность, заискивание со стороны одних членов команды, недоверие со стороны других.
В коллективе напрямую влияет на рабочий процесс, поэтому при возникновении регулярных разногласий и напряженности в отношениях между коллегами необходимо установить причину и нейтрализовать источник. То есть, выявить того самого человека, который сеет раздор в команде. Американские ученые Теренс Митчел и Уилл Фелбс, занимавшиеся вопросами и проблемами работы с персоналом называли таких сотрудников "гнилыми яблоками". Согласно их исследованиям, изложенным в книге "Как одна паршивая овца может испортить все стадо", один такой участник команды способен нанести огромный вред результативности всего коллектива. Действительно, если на работу человек идет, как на каторгу, то тут уже не до производительности.
Понять, что в коллективе сотрудников возникли проблемы несложно. Благоприятный психологический климат характеризуется такими факторами:
- Оптимизм, вера в будущее;
- Чувство защищенности и комфорт;
- Приятное общение, доверие и поддержка;
- Межличностные симпатии и внимательное отношение;
- Открытость в общении и свобода выражения мнения;
- Поддержка профессионального и творческого развития;
- Обобщение целей в достижении результата;
- Отсутствие страха ошибки.
Неблагоприятная обстановка имеет диаметрально противоположные характеристики, основными из которых являются скрытость, недоверие, подозрительность, высокая напряженность и раздражительность, отсутствие взаимопонимания, поддержки и общих целей в команде, страх совершить ошибку. Итогом такой ситуации нередко является текучесть кадров, низкая производительность и результативность работы, постоянные межличностные конфликты.
Чтобы разобраться в причинах такого положения, бывает достаточно просто увидеть обстановку изнутри. Для этого нужно ввести в коллектив нового человека, желательно имеющего психологическое образование или большой опыт в работе с персоналом.
Как распознать вредителя в коллективе
Наибольшая проблема коллектива, столкнувшегося с вредителем, заключается в том, что большинство людей предпочитают терпеть, не вмешиваться в конфликтные ситуации . Зло изначально более активно и агрессивно. У человека срабатывает индивидуальная самозащита - лишь бы его это не коснулось, при таком положении речь о коллективной работе уже не идет.
Задача специалистов по управлению качеством персонала - своевременно выявить "гнилое яблоко" и принять меры по его нейтрализации. Существует несколько типов вредителей:
- Болтуны - безобидные на первый взгляд сотрудники, отличающиеся излишней разговорчивостью. Они собирают и распространяют информационный мусор, с удовольствием собирая и передавая всевозможные слухи. Мало того, что профессиональные качества и производительность таких горе-работников оставляют желать лучшего, вдобавок к этому они постоянно нарушают рабочий процесс и психологический климат в команде. Перенося сплетни, такой человек остается как бы ни при чем, он ведь просто рассказал слух, но не является его автором.
- Нытики - пессимисты в клиническом проявлении. Такие работники сеют панику и уныние, потому что у них всегда все плохо и неправильно, нет перспектив и надежд на будущее. Выявить нытика просто - он может часами рассказывать о том, что ничего хорошего нет и быть не может, приводя при этом массу аргументов. Такие люди сами не имеют желания решать проблемы и брать на себя ответственность, и других настраивают на пессимистичный лад.
- Критики - работники, которые все и вся поддает критической оценке. Как правило, такие люди отличаются умом, хитростью, сарказмом и цинизмом. Они не преминут указать каждому на его ошибки, могут искусно высмеять любого (чаще всего за спиной), при этом не забывают показать собственные достижения.
- Сплетник - один из самых вредных и сложно идентифицируемых типов сотрудников, который в отличие от болтуна не просто разносит слухи, он их создает и целенаправленно распространяет. Сплетники являются умелыми манипуляторами, которые умеют находить болевые точки и слабые места, после чего ловко пользуются своими знаниями, играя на эмоциях. Создавая негатив, они преследуют четко определенную цель и постепенно очерняют выбранную жертву. Сплетники нередко используют болтунов и нытиков в своих закулисных играх, при этом оставаясь в тени.
Как его нейтрализовать
Выбор мер пресечения для вредителя зависит от характера человека и степени осознанности своих действий. Как правило, болтуны и нытики зачастую не ставят перед собой определенных целей, просто таковы свойства их натуры. С такими людьми достаточно поговорить, пристыдить, указать им на их негативное воздействие на коллектив. Со стороны руководителя стоит напомнить таким работникам о личной ответственности, при необходимости пригрозить возможными санкциями - переводом на более низкооплачиваемую должность, лишение премии.
С критиками и сплетниками разобраться сложнее, ведь они создают напряженную рабочую обстановку сознательно, преследуя свои цели. На начальном этапе таким сотрудникам можно пригрозить, но как показывает практика, это малоэффективно. В идеале, чтобы повысить качество управления персонала, сплетников и критиков лучше просто исключить из команды.
Взаимоотношения в коллективе складываются далеко не всегда так, как хотелось бы и сотрудникам и их руководителю. Все мы разные, со своими характерами и привычками, имеем свой взгляд на жизнь и работу, и, к сожалению, не всегда умеем договариваться друг с другом или разделять личные и рабочие отношения. И потому разногласия, возникающие в трудовом коллективе, это данность, которую необходимо принять, и научиться улаживать конфликтные ситуации так, чтобы не снижалась эффективность работы подразделения.
Виды конфликтов
Конфликт - это противостояние, столкновение интересов двух противодействующих сторон, причем не всегда открытое. Именно поэтому, в психологии существует понятие латентного или скрытого конфликта, который уже есть, но еще не перешел в фазу открытого противоборства.
Классификация конфликтов обширна.
Например, по количеству участников, они могут подразделяться на:
- внутриличностные, когда человек конфликтует сам с собой;
- межличностные, в которых есть два участника, например, два сотрудника, или сотрудник и его ;
- конфликт между одним человеком и группой людей, например, начальник может столкнуться сразу со всем коллективом;
- между одним сотрудником и организацией в целом, если возникают трудовые конфликты, в которых, сотрудники могут предъявлять претензии организации, в которой они работают;
- между несколькими группами, например, сотрудники склада ссорятся с менеджерами отдела продаж.
По направленности, конфликты, возникающие в трудовом коллективе, бывают:
- горизонтальные , в которых участвуют сотрудники одинакового должностного статуса, не подчиняющиеся друг другу: бухгалтер и менеджер или менеджеры одного подразделения;
- вертикальные , участниками которых являются руководители и их подчиненные;
- смешанные , когда в противоборство могут вступить и работники, не находящиеся в их подчинении, например, логист компании может вступить в ссору с начальником отдела продаж.
По источнику возникновения подразделяются на:
- объективные и субъективные;
- деловые конфликты и личностные.
По продолжительности:
- кратковременные;
- затяжные, продолжительные.
И, наконец, по результатам конфликты в коллективе подразделяются на:
- деструктивные, разрушающие, поскольку положительного решения сторонам достичь не удалось, и никто из участников в результате от столкновения ничего не выиграл;
- позитивные и конструктивные, поскольку итогом конфликта становятся положительные изменения в работе подразделения или всей организации в целом.
Конфликтные ситуации: причины возникновения
Понимание причины разногласий - это первый шаг к его разрешению. Причины каждый формулирует по-своему, но на самом деле, если все варианты сгруппировать, получится, что их многообразие сведется к небольшому количеству вариантов.
Основные причины конфликтов в коллективе можно объединить в три основные группы.
- Организация рабочих процессов.
- Особенности складывающихся человеческих взаимоотношений между сотрудниками.
- Личностные особенности сотрудников
Организация как механизм управления процессами
Организация работы в компании - сложный процесс, который определяет четкость и организованность взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.
Наличие правил работы, конкретных требований к ожидаемым результатам, критериев оценки этих результатов снижает вероятность возникновения спорных ситуаций.
Чем меньше на предприятии правил и формализованных требований, тем больше неразберихи и поводов для столкновений сотрудников друг с другом.
Например, отсутствие должностных инструкций приводит к тому, что руководители и подчиненные не могут договориться о том, кто и что должен делать, за что работники отвечают, какие права имеют и в каком объеме начальник вправе требовать от них выполнения обязанностей. Нечетко прописанные критерии оценки труда и связанные с этим невнятные правила начисления премий и бонусов приводят к стычкам по поводу справедливости оплаты.
На работе сотрудники не только выполняют свои рабочие задачи, они - живые люди, которым невозможно запретить общаться на нерабочие темы или запретить иметь свое личное мнение друг о друге.
Поэтому могут возникать на почве разногласий в оценке событий, происходящих вне рабочего пространства : отношение к детям, политические взгляды, увлечения во внерабочее время. В том числе отсутствие личной симпатии коллег друг к другу может стать причиной разлада на рабочем месте.
Например, кто-то считает своего коллегу безответственным человеком или недостаточно воспитанным, в результате чего конфликт может возникнуть при совместном выполнении рабочих задач.
Переходим на личности
Личностные особенности сотрудников - частая причина, по которой столкновение между работниками может возникнуть в любой момент.
Особенно часто это происходит, если люди не умеют контролировать свои эмоции. При обсуждении рабочей ситуации формально они могут быть полностью правы в ее оценке, но может быть слишком эмоциональной. Руководитель в своей гневной речи переходящий на крик или оскорбление, увы, не такая уж редко встречающаяся ситуация. Кто-то из сотрудников может быть: агрессивным, любопытным, беспардонным. Но самыми сложными сотрудниками являются те, у кого конфликтность - это личностная черта, проявляемая постоянно, они сами своим поведением провоцируют столкновение со своими коллегами и находятся в постоянном противоборстве с ними.
Последствия конфликтов на работе
То, что конфликты оказывают отрицательное влияние на работу компании , - доказанный факт. Сотрудники, не умеющие , не могут выполнить задачу качественно, и напоминают своим поведением персонажей басни Крылова про лебедя, рака и щуку. Говорить в этом случае о качественном результате не приходится. В итоге компания может не выполнить свои цели, не добиться необходимых показателей, работники могут увольняться из компании, и даже может быть испорчен имидж компании как работодателя.
Но часть споров действительно могут изменить рабочую ситуацию в лучшую сторону и даже ускорить развитие организации. Если в компании коллеги постоянно ссорятся по поводу своих обязанностей, то разработка бизнес-процессов организации с определением полномочий, прав и ответственности сотрудников, конкретизация их функционала, существенно изменят качество работы компании.
Психология человека такова, что эмоциональное напряжение, накапливающееся по мере развития спорной ситуации в коллективе, должно получить свой выход. Если сотрудники проявляют свои негативные эмоции, то происходит эмоциональная разрядка, что можно отнести к положительным сторонам конфликта.
Читайте также
Материал из архива TeaRespect. Если заметили ошибку или устаревшие сведения, напишите нам: admin@tearespect.cc.