На бережливое производство (по-японски - кайдзен, по-английски - Lean, т.е. «тощее») у нас обратили серьёзное внимание лет 10 назад. Сейчас в России его принципы используются сотнями предприятий. На Ю-тюбе - множество роликов, где рабочие в красивой одежде, в чистых цехах показывают рабочие места по принципу «5С» (всё по полочкам), рассказывают об успехах.
Кайдзен берёт начало от производственной системы компании Toyota. Отсюда - распространённое мнение, что эта технология - исключительно для поточного производства. Но не будем забывать, что её основоположник Масааки Имаи почерпнул основные идеи, наблюдая за работой американского супермаркета. На самом деле принципы кайдзен применимы для любого предприятия, где действуют процессы создания добавленной стоимости. То есть, вообще для любого. Подумаем, как с помощью кайдзен улучшить работу оптовой торговой компании. Которая ничего сама не производит, только покупает и продаёт.
Что это такое?
Читателю, не знакомому с кайдзен, расскажем в двух словах.
Кайдзен (лин, БП) - это система непрерывного улучшения производственных и других бизнес-процессов за счёт устранения потерь, непроизводительных издержек. Типичный для японского менталитета подход: в каждом месте чуть-чуть подправим, а итоге получается ощутимый эффект. «Медленно-медленно ползёт улитка по горе Фудзи». Мы больше привыкли повышать эффективность за счёт дорогостоящих подвигов, например, внедрения новых технологий и оборудования.
Система кайдзен имеет две ключевых составляющих: технологическую и человеческую. Технологическая - это набор методик поиска и устранения потерь. Человеческая - это вовлечение всех работников на местах в непрерывные улучшения. Наш рабочий просто выполняет свои функции. Японский - одновременно смотрит, что можно улучшить, вносит предложения, которые тут же реализуются. У нас идеи улучшений обычно приходят «сверху», от руководства. В системе кайдзен - «снизу», от работников.
Если технологическую составляющую не так сложно освоить, то человеческая вызывает вопросы и сомнения. Как переделать менталитет, мышление и поведение российских работников на японский лад, - отдельная и очень непростая задача. Не будем на ней останавливаться, она заслуживает отдельной статьи. Рассмотрим технологическую составляющую кайдзен с точки зрения применимости в российской торговой компании.
Цепочка создания ценности
Все предприятия, от завода до банка или турагентства, устроены в принципе одинаково. Они, если вспомнить кота Матроскина, покупают ненужное и переделывают в нужное, то есть, во что-то такое, за что потребитель готов платить.
По сути дела, любой бизнес - это услуга. Завод оказывает услугу, переделывая сырьё в нужный рынку продукт. Услуга торговой фирмы - нужный продукт в нужное время в удобном месте по сходной цене. Это не проще, а может, и сложнее, чем его произвести.
Мы привыкли рассматривать производственный процесс как цепочку добавления стоимости на каждом этапе переработки продукта. Сумма - наша себестоимость. В кайдзен всё наоборот: вычитание. Танцуем от конца: есть цена, которую рынок готов отдать за наш продукт, и мы на неё повлиять не можем. У кого тот же продукт дешевле - выигрывает. Как заработать больше? Снижая себестоимость. За счёт сокращения издержек, которые не нужны ни потребителю, ни нам.
Тут начинается самое интересное. Покупатель платит за ценность продукта, т.е., потребительские свойства. Одни операции по переработке продукции эту ценность добавляют, другие - нет, то есть, потребителю они безразличны. Они-то, по кайдзен, и называются потерями (по-японски - муда), которые надо убирать.
К примеру, возьмём складскую обработку, которая есть в любой торговой фирме. Товар А лежит на полке А , которая рядом с участком комплектации заказа. Товар Б - на полке Б , которая в 20 метрах от участка. При этом товар А заказывают 10 раз в день, а товар Б - 50 раз. То есть, работник склада за день набегает к полке Б целый километр, получая за это зарплату. Деньги за беготню не хочет платить ни покупатель, ни работодатель. Простое решение: размещение товаров и участка компоновки в соответствии со спросом на товар - это и есть кайдзен. Правда, при условии, если такое предложение внесут сами рабочие склада.
Интересный инструмент кайдзен - диаграмма спагетти. Это зарисовка движений рабочего за смену. Она так называется, потому что похожа на тарелку длинных перепутанных макарон.
Кайдзен рассматривает процесс создания стоимости для потребителя в трёх масштабах: предприятие - участок переработки - рабочее место. И на каждом уровне есть свои потери, и возможности для улучшений.
Узнаём врага в лицо: источники потерь
Чем реально хорош кайдзен: всё названо и расставлено по полочкам. И всё укладывается в известную формулу психологического восприятия количества объектов: 7±2. 7 видов потерь, 5 правил изменений, 5 шагов организации рабочих мест («5С»), 4 вида стандартов, 3 составляющих эффективной работы оборудования, и так далее. Понятно, на что смотреть и что делать.
Семь видов потерь (с точки зрения торговой компании):
- Перепроизводство. Мы закупили партию продукта, положили на склад… а рынок не берёт. Значит, мы заморозили активы. С учётом стоимости денег - совсем плохо. Правда, есть тонкость: запасы на случай экстренных закупок. Но это отдельная тема.
- Лишние запасы. Это практически то же самое, что перепроизводство, только внутри компании. Купили продукт, он лежит на перевалочном складе, или ждёт комплектации, упаковки… А они не успевают. Вы оплатили их торможение.
- Транспортировка. Перемещение товара между объектами, например, складами. Съедает ваши деньги и ничего не добавляет к ценности для потребителя.
- Перемещения. Примерно то же самое, но внутри объекта, того же склада. Вы оплатили лишнюю беготню грузчиков, а заодно и перекур: им же надо отдохнуть!
- Ожидание. Приехали фуры с товаром - ждут. Приехал грузовик за заказом - ждёт. Стоят работники у кассы за зарплатой - ждут. Всё стоит денег! Вы оплатили чьё-то курение, решение кроссвордов или болтовню.
- Дефекты и переделки. Кажется, что это больше относится к производству, чем к продажам, но это не так. Порвался пакет, собираем товар. Поставили товар не на ту полку, теперь его невозможно найти. Не так собрали заказ: что-то положили, чего-то - нет, или положили не то. В торговле, кстати, этот вид потерь встречается чаще, чем в серийном производстве. Вы оплатили либо неправильный процесс, либо чьё-то разгильдяйство.
- Излишняя обработка. Мы решили отгружать товар в коробках с бантиками. Вроде бы, здорово, только потребитель и коробки и бантики сразу выбрасывает: ему нужен товар, а не упаковка. Вы оплатили чью-то прекрасную идею… которая никому не нужна.
Откуда берутся все эти потери? А просто так сложилось, так привыкли. Глаза замылены, всё кажется естественным и правильным, хотя все ворчат, и руководство, и работники, и клиенты.
Тяни-толкай
В выталкивающем производстве командует конвейер: мы за смену делаем 1 000 штук продукции, а дальше - ваши проблемы. В вытягивающем производстве наоборот, командует потребитель, не важно, внешний или внутренний (т.е., следующий участник цепочки): поставь мне столько единиц, сколько я могу принять.
В торговой компании при выталкивающем производстве закупщики образуют по каким-то своим соображениям склад, который надо распродать. Отсюда - обычные конфликты отделов закупок и продаж. При вытягивающем - продажи командуют, какую номенклатуру и по каким ценам приобрести, чтобы она была реализована быстро и без неликвидов. В оптимуме - сразу.
В цепочке создания ценности торговой компании ключевым механизмом бережливости оказывается прогноз продаж. Если мы знаем ассортимент и объёмы, которые понадобятся покупателям в обозримом периоде (месяц, квартал), т.е., чего и сколько вытянет рынок, то и сможем положить на склад необходимую и достаточную номенклатуру.
От торговых компаний часто приходится слышать сетования на невозможность прогноза продаж. Особенно в нынешних сложных условиях. Но ведь никто не требует точного плана! На разных рынках это работает по-разному, но, как правило, с учётом закона Парето 20% к 80%, по крайней мере, не меньше половины номенклатуры и объёмов вполне прогнозируемо. А в кайдзен есть правило: не стремись сразу к совершенству. Если можешь улучшить ситуацию хотя бы немного - не жди, улучшай!
Время = деньги
В кайдзен много манипуляций со временем на всех уровнях, от компании в целом до ручных действий рабочего. Ключевые понятия - время цикла и время такта.
Время цикла для нас, привыкших складывать продолжительность операций, привычно. Это время, за которое создаётся готовый к продаже продукт, например, автомобиль сходит с конвейера за 30 минут. Время цикла легко посчитать, сложив время всех производственных операций. Для торговой компании время цикла - это период, за которой товарная единица проходит путь от приобретения у поставщика до отгрузки клиенту.
Время такта - это сложнее и не так для нас привычно. Оно – с обратной, с клиентской стороны. Это период, за который рынок потребляет (вытягивает) единицу нашего товара. Например, если за 10 часов работы магазина покупают 600 пачек масла, время такта на масло составляет 1 минуту.
Принципиальные положения кайдзен:
- Если время цикла больше времени такта, мы отстаём от потребностей покупателя;
- Если время такта больше времени цикла, мы образуем вредные запасы (не важно, в конце цикла, или в середине);
- Если время такта и время цикла равны… а вот и нет, не угадали. Это - не оптимум, так как следует сделать небольшой запас на экстренный спрос.
Всё это относится и к каждому этапу внутренних процессов компании, прежде всего транспортировке, складской обработке, отгрузке товара. Неожиданно, но и к офисной работе тоже, начиная от отдела продаж и кончая бухгалтерией. Везде можно найти лишние телодвижения и ожидания, например, в документообороте. Так что возможности для сокращения издержек неисчерпаемы.
Плюсы и минусы
Внедрение бережливого производства в деятельность торговой компании может дать весьма привлекательные результаты. Сокращение потерь снижает накладные расходы. Можно просто порадоваться повышению рентабельности, а можно, не снижая маржи, уменьшить отпускные цены, тем самым подвинув конкурентов. Это особенно эффективно в рынках с высокой ценовой эластичностью.
Вдохновившись идеями кайдзен, необходимо избегать двух системных ошибок, к которым склонны руководители наших предприятий.
Во-первых, не стоит пытаться внедрить кайдзен везде и сразу. Это, скорее всего, приведёт к общему недовольству и сопротивлению работников, и в итоге - к слому как-то работающих старых процессов без создания новых.
Правильное решение - опять-же, азиатская стратегия мелких побед. Для этого есть специальная методика, - кайдзен-блиц (удачный русский перевод: штурм-прорыв). В производственной цепочке находится проблемный участок, - зона вмешательства, на котором специально созданная команда проводит изменения. Успешные результаты пропагандируются, опыт тиражируется, и постепенно охватывает всю компанию.
Во-вторых, ни в коем случае не стоит впадать в формализм, то есть, использовать инструменты и методы кайдзен просто потому, что так написано в руководствах или советуют консультанты. По интернету гуляет ехидный ролик «Офис невезения», где кайдзен-озабоченный менеджер требует от маркетолога в соответствии с принципами «5С» и канбан держать на столе не больше двух ручек, а на монитор повесить табличку «монитор», чтобы не перепутать.
И последнее. Бережливое производство - мощный инструмент, зарекомендовавший себя в разных странах и отраслях бизнеса. Но он - далеко не единственный в линейке инструментов управления эффективностью. Прежде чем принимать решение об использовании кайдзен или любого другого метода, имеет смысл оценить реальное положение компании и состояние рынка, посмотреть на опыт коллег, а главное - поставить чёткие цели по правилу SMART. Сначала цель, а потом - инструмент, а не наоборот.
Система кайдзен является частью концепции успешного развития организации. Подробнее о принципах системы в управлении персоналом читайте в статье.
Из статьи вы узнаете:
Особенности системы бережливого производства кайдзен
Система кайдзен - центральная концепция японского менеджмента, означающая непрерывное совершенствование. В процесс вовлекаются все руководители и рабочие, независимо от иерархии. Движение кайдзен возникло в японских компаниях, после чего распространилось по всему миру.
Скачайте документы по теме:
Метод кайдзен формирует мышление, ориентированное на процесс. Под ним подразумевается создание системы, которая поддерживает и поощряет стремление сотрудников к самосовершенствованию. Приверженцы философии отмечают не только результаты, но и учитывают затраченные силы. Это повышает мотивацию персонала и ведет к процветанию организации даже .
Человек - главный элемент концепции кайдзен. Он представляет ценность для компании, которая хочет сохранить конкурентоспособность. К мнению работников прислушиваются, учитывают критику. В российском менеджменте подобное встречается в немногих компаниях.
В основе японского метода управления персоналом в системе кайдзен лежат пять подсистем: пожизненного найма, обучения на рабочем месте, ротации, достоинств и вознаграждения. При этом выделяют три направления, отличающиеся уровнем улучшений и сложностью: для менеджеров , групп и индивидов.
Кайдзен для менеджеров
Менеджмент кайдзен ориентирован на совершенствование руководителей. Менеджеры тратят до 50% времени на обучение, выявление проблем, мешающих выполнять работу лучше и быстрее. Это не означает, что руководители абстрагируются от основных обязанностей. Они успешно совмещают задачи.
Кайдзен для группы
Кайдзен для группы представлен кружками КК, JK-командами (самоуправляемыми) и другими видами малых групп, которые используют для решения проблем статистические инструменты. Кайдзен, в основе которого бережливое производство, подразумевает применение полного цикла PDCA. Система предполагает, что члены команды не только выявляют проблемы, но и ищут, анализируют их причины, принимают и тестируют контрмеры, устанавливать стандарты или процедуры.
В рамках постоянной работы члены группы вовлекаются в процесс устранения недостатков, принятия решений. Работа кружков и иных групп ограничивается проблемами, возникающими в ходе работы. Благодаря тому, что каждый сотрудник учится искусству их решения, кайдзен положительно отражается на работе и настроении людей. Взаимодействие коллег можно представить в виде схематического рисунка.
Рис. 1. Взаимодействие коллег в системе кайдзен
Кайдзен для индивида
Третий уровень - кайдзен, ориентированный на индивида. Он проявляется в виде системы предложений, помогающей реализовать возможности человека . Сотрудников учат понимать, не как работать больше, а как выполнять задачи с наименьшими затратами.
Кайдзен для индивида рассматривают как моральный стимул. Руководство не ждет от сотрудников предложений немедленной окупаемости. Если менеджер нацелен на то, чтобы подчиненные стали «думающими сотрудниками», стремящимися к совершенствованию методов работы, он учит их этому.
Возможно, вам будете интересно узнать о системе кайдзен:
Система кайдзен: 17 принципов
Кайдзен - гуманистический подход , поскольку предполагает добровольное участие сотрудников компании. В его основе вера в то, что человек может совершенствовать рабочее место, где он находится треть жизни. Применение концепции кайдзен сокращает издержки, процент брака, повышает лояльность персонала, увеличивает оборачиваемость капитала.
17 принципов, на которых основана японская система кайдзен:
- Фокус на клиентах . Для организации важно, чтобы продукция или услуги полностью удовлетворяли потребности клиентов.
- Непрерывные изменения . Принцип, который характеризует суть кайдзен. Под ним скрывается непрерывные небольшие изменения во всех сферах - снабжении, сбыте, производстве, личностных взаимоотношений, управлении персоналом и т.д.
- Признание проблем . Трудности открыто обсуждаются. Не бывает так, что нет проблем. В работе любой организации имеются недочеты, которые нужно выявлять и устранять.
- Пропаганда открытости . Минимальная степень обособленности между рабочими местами и отделами. Поощряется взаимодействие, открытость. Концепция кайдзен не терпит интриг, сотрудники и их руководители рассматриваются как единое целое.
- Создание рабочих команд . Каждый сотрудник становится членом команды соответствующего кружка качества. Новые сотрудники входят в клуб «первогодок» и учатся у более опытных коллег и наставников. Их посвящают в курс дела, не скрывая тонкости работы. В системе нет конкуренции.
- Управление проектами с помощью межфункциональных команд . Ни одна команда не может работать эффективно, если она находится только в одной группе. С этим принципом связана ротация, присущая японскому менеджменту.
- Формирование поддерживающих взаимоотношений . Для компании важны не только финансовые результаты , но и вовлеченность сотрудников в деятельность фирмы. Считается, что это неизбежно приведет организацию к желаемым результатам.
- Развитие по горизонтали, а не только по вертикали . Личный опыт сотрудников становится достоянием компании.
- Развитие самодисциплины . Умение контролировать, сдерживать себя, проявлять уважение к другим работникам и организации в целом.
- Самосовершенствование . Сотрудники определяют объем задач, за которые несут ответственность. Они начинают работать над их решением, только после этого помогают коллегам.
- Информирование каждого работника . Персонал должен знать о деятельности, работе организации. Без этого система кайдзен, в основе которой бережливое производство, будет неполноценной.
- Делегирование полномочий . Передача определенного объема полномочий становится возможной благодаря обучению дополнительным специальностям, овладению навыками и умениями.
- Управление начинается с прогнозирования , после чего результат сравнивается с заложенным в плане . Если в организации пропагандируется методика кайдзен, в случае неудач не пытаются найти виноватых среди рядовых сотрудников. Проблема решается сообща и мирным путем.
- Анализ происходящего, действия на основе фактов . Руководители и подчиненные верят только той информации, которая подтверждена фактами.
- Устранение причины неудач и предотвращение рецидивов . Приверженцы системы ищут корень проблемы, а не пытаются избавиться только от ее проявлений.
- Встраивание качества в процесс . Это не усиленный контроль готового продукта, а пропаганда того, чтобы работники ответственно подходили к трудовым обязанностям.
- Стандартизация . Подбираются способы, способные закрепить достигнутый успех. Над ней работают руководители или сами сотрудники, которые в потом ориентируют специалистов.
Влияние философии кайдзен на управление персоналом
Философия кайдзен положительно сказывается на работе организации, взаимоотношениях внутри коллектива. Сотрудники знают, что и как им нужно сделать, какие методы, технологии и инструменты использовать. Новички быстро вливаются в команду, начинают эффективно работать. Руководителям легче управлять коллективом, контролировать действия персонала.
В небольших компаниях принципы кайдзен приживаются быстрее. В крупных организациях с этим возникают проблемы, так как не удается систематизировать работу сотрудников, донести суть системы, направить в нужное русло.
Объясните персоналу, чем полезна технология кайдзен, какую личную выгоду они извлекут, если начнут придерживаться ее принципов. Она должна стать частью корпоративной культуры. Основные правила зафиксируйте в документах, с которыми ознакомляйте работников. Следите, чтобы в компании не появился свод негласных установок, вносящих дисбаланс в систему.
Примеры кайдзен: бережливое производство
Кайдзен примеры на производстве
На японских предприятиях есть уголок, где представлена информация о мероприятиях, организуемых на рабочем месте. На Mitsubishi Electric места называют уголками - там подобраны инструменты и механизмы, позволяющие всем желающим воспользоваться улучшениями, которые сделаны по предложению малых групп, отдельных работников.
На заводе Mitsubishi Electric есть люди кайдзен - это производственные рабочие со стажем. Они на время освобождаются от обязанностей, ходят по предприятию и ищут возможности улучшений. Рабочие кайдзен на производстве занимаются анализом около 6 месяцев, затем их сменяют другие. Свежий взгляд на процессы позволяет выявлять недочеты и своевременно устранять их.
Кайдзен в офисе: примеры
Стратегия кайдзен применяется во многих офисах, но не везде она отличается эффективностью. Связано это с тем, что работа сотрудников отличается по типу, степени сложности и прочим параметрам. Ее нелегко измерить, как при производстве продукции. Несмотря на это, элементы кайдзен присутствуют в российских банках, крупных торговых представительствах.
Вывод
Кайдзен - бережливое производство, которое не терпит халатности руководителей и сотрудников. Внедряя систему, отслеживайте результаты. Не всегда сотрудники настолько лояльны, что готовы делиться с другими ценными наработками. Если в компании процветает соперничество, ведутся корпоративные войны, не исключены факты вредительства. Отслеживайте, какие идеи предлагают сотрудники, чтобы избежать проблем.
Кайдзен – японская методика повышения эффективности работы, получившая развитие в крупнейших компаниях всего мира. Ее главная цель – постепенное и непрерывное улучшение качества производственного процесса изнутри, шаг за шагом, изо дня в день. Принято считать, что оптимизация требуется только технологическим подразделениям, непосредственно участвующим в производстве продукции, но все большее внимание уделяется системе Кайдзен в офисе.
Как оптимизировать работу офиса
Казалось бы, у каждого офисного сотрудника есть свое рабочее место и вполне конкретные обязанности – зачем что-то менять? Однако статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ, ненужные мысли. Если учесть эти данные, то получается, что около 2-х месяцев в году предприятия простаивают, выплачивая заработную плату ни за что.
Статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ.
Применение Кайдзен в офисе заключается в упорядочивании, упрощении и ускорении рабочего процесса, создании идеальных условий для качественного и плодотворного выполнения обязанностей. Приведем примеры внедрения философии в работу офиса, которые были использованы крупными организациями и малыми предприятиями:
- Доведение порядка рабочего стола до идеального состояния и поддержание его.
- Избавление от ненужного. Требуются сортировка и упорядочивание всего вокруг, личные вещи искореняются из рабочего пространства, составляются электронные библиотеки.
- Формирование архивов. Можно определить отдельное помещение или шкаф под долгосрочные бумаги. Если это общий архив для нескольких отделов, подписываются полки, коробки или папки.
- Образование кружков качества. Формируются небольшие группы людей (3-5 человек), которые отвечают за повышение эффективности работы. Они собираются 2 раза в неделю в рабочее время и выявляют имеющиеся проблемы и их причины, а после находят выходы из положения.
Офисное решение проблем всей компании
Кроме простых способов оптимизации офисного процесса работы, есть и более глобальные. Они описаны в книге Уильяма Ларо «Офис-Кайдзен».
Пример 1
Продажи падают – предприятие издает приказ о сокращении командировочных расходов. В результате отделы начинают тратить больше времени на транспортировку, покупать дешевые билеты, стараются экономить, от чего работники теряют интерес к работе и увольняются. Компания теряет квалифицированных сотрудников.
Согласно методике Кайдзен, руководством изначально должен быть организован управляющий комитет ESC. При возникновении спада продаж ему поручается в строго отведенные сроки найти оптимальное решение по экономии затрат и еженедельно фиксировать продвижение работы.
Пример 2
Сотрудники много времени тратят на ожидание какого-то звонка, начала совещания, получение сведений из другого отдела. Этот период не представляет ценности для компании, а значит, является серьезной потерей.
Техника Кайдзен подразумевает в каждой рабочей группе образование системы бережливого управления (вышеупомянутый кружок качества или LDMS). Ее задача – проанализировать эффективность собственного отдела и сократить время простоя до минимума. Контроль осуществляет комитет ESC.
Примеров существует масса, ведь оптимизация работы компании даже на уровне офиса – это бесконечный процесс, которому учит японская методика. Главной остается мысль, что проработанное улучшение сегодня – повод заняться новым улучшением завтра.
Когда я читал описания японской системы кайдзен в учебниках по управлению, мне она казалась какой-то игрой в зарницу: кружки качества, пять шагов для поддержания порядка… Отношение изменилось после того, как в руки попал первоисточник – изданная в России книга «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи, Альпина Паблишерз, 2009. Фактически нужно говорить об особом японском подходе к управлению. В чем его суть?
1. Обычно кайдзен называют системой улучшения качества. Действительно, улучшение качества - один из краеугольных элементов кайдзен, но гораздо интереснее, что именно понимается в кайдзен под качеством и как оно улучшается. Рассмотрим выход (результат) любого процесса внутри компании. Будучи всегда случайной величиной, этот результат может варьироваться в широких пределах. Результат процесса признается удовлетворяющим критерию качества, если попадает в заранее определенный интервал значений. При таком подходе повышать качество означает организовать процесс таким образом, чтобы минимизировать вероятность попадания результата вне заданного интервала. Говоря языком теории вероятностей, минимизируется дисперсия (разброс значений) распределения. В терминах теории управления это означает, что кайдзен посредством оптимизационного управления максимально уменьшает необходимость в управлении ситуационном – если все процессы дают ожидаемый результат, нестандартные ситуации не возникают. Вот как описывает эту задачу М. Имаи: «Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем». Другие элементы кайдзен также направлены на решение задачи уменьшения вероятности возникновения проблем. Например, профилактический уход за оборудованием имеет своей главной целью свести к минимуму внезапные поломки. Конечно, человеческий фактор остается – работники могут болеть, опаздывать или прогуливать, но производственный брак резко снижается, со всеми вытекающими положительными последствиями.
2. Не меньшее значение имеет, кто именно занимается оптимизационным управлением. В кайдзен эта обязанность возложена в первую очередь на персонал, непосредственно занятый в производственном процессе. Кружки качества – это лишь одна из форм организации работы данного персонала. Конечно, идеи по изменению рабочих процессов обсуждаются и согласуются с мастерами и более высоким начальством, но вырабатывают и предлагают их именно рабочие (линейный персонал). Такой подход хорош тем, что в поиске решения задействовано множество независимых ответственных лиц. Следовательно, предлагается несколько альтернативных вариантов, которые можно сравнить и выбрать лучший. После того, как выбор сделан, лучший вариант внедряется как обязательный стандарт в полном соответствии с принципами процессного управления, с написанием инструкций, обучением новым принципам работы и т.д.
Задачей высшего руководства в системе кайдзен остается разработка долгосрочной стратегии, установление целей по совершенствованию показателей и доведение этих целей до каждого сотрудника. Менеджмент должен демонстрировать рабочим свою высокую мотивацию, самодисциплину и кайдзен-мышление – только тогда персонал будет реально вовлечен в оптимизационное управление.
3. Передача оптимизационного управления на самый низ, в полном соответствии с зависимостью размеров финансовой ответственности от уровня управленца, не предполагает инвестиций в мероприятия по оптимизации. Это удивительная особенность кайдзен - «бесплатность» преобразований для компании. Оптимизация проводится самыми простыми методами: перестановкой оборудования, грамотным расположением инструмента, поддержанием порядка и чистоты, исключением действий, не добавляющих ценности для клиента и другими аналогичными шагами. По сути, основа всех улучшений в кайдзен - здравый смысл. Результат, тем не менее, более чем ощутим. Так, с 1986 по 1995 год внедрение системы кайдзен в компании Aisin Seiki позволило увеличить производительность труда в 4,5 раза и валовую выручку в 1,8 раз. Количество различных типов продукции, которую производит компания, возросло от 220 до 750, в то время как оборачиваемость запасов снизилась до 1,8 дня, что составляет одну семнадцатую от первоначального значения. Внедрение кайдзен в американской компании Wiremold привело к тому, что в течение четырех лет производительность труда ежегодно возрастала на 20%, выпуск брака сократился более чем на 40% в год, увеличение товарооборота запасов составило 367%, а время реализации заказов на поставку продукции сократилось на 67%. Во сколько это обошлось компании? «Мы не вложили практически никаких капитальных инвестиций. Возможно, на некоторые аспекты деятельности были потрачены незначительные денежные суммы, но, главным образом, они пошли на оплату рабочего времени сотрудников» (Артур Бирн, президент компании).
4. Кайдзен не пытается оценить экономическую эффективность принятых мер и соответственно вознаградить авторов идей. В этом отношении взгляды японского менеджмента резко контрастируют с ориентацией западных руководителей почти исключительно на стоимость изменений и их экономическую окупаемость. В кайдзен считается, что участвуя в таких действиях, как поддержание порядка, устранение не добавляющих ценности действий и анализ стандартов, люди начинают понимать, как много пользы приносит им кайдзен, и становятся первыми, кто приветствует такие изменения. Когда люди предлагают новые и улучшенные стандарты, у них развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, чтобы им следовать.
Кайдзен дает ответ на вопрос, каким образом японские предприятия с системой пожизненного найма сохраняют свою эффективность. Стандартный «западный» подход к набору персонала прост: нужно найти таких сотрудников, которые принесут компании максимальную прибыль. То есть таких, которые будут максимально эффективны при минимальных зарплатах. Обычно все заканчивается бесконечной интенсификацией труда работников, вынуждая уже их, в свою очередь, искать компании с максимальной оплатой при минимальных нагрузках – каждый отстаивает свой интерес. В краткосрочном периоде такой подход вполне эффективен, но при долгосрочном рассмотрении начинает проигрывать японскому, основанному на вовлечении рабочих в кайдзен, на их самодисциплине и обучении. Переходя к обобщениям, индивидуальная конкуренция проигрывает групповому взаимодействию (при условии грамотной организации последнего).
5. В кайдзен есть еще один важный компонент – система «точно вовремя». Суть этого компонента состоит в переходе производства на работу под заказ. Целенаправленное снижение времени переналадки оборудования и иная организация производственных процессов позволяет достичь производительности труда, свойственной поточному производству, в малосерийном или индивидуальном производстве. С учетом резкого снижения потребности в складских площадях и издержек, связанных с хранением и непроданными остатками, себестоимость в итоге получается даже ниже, чем при потоке. Это позволяет сделать производство более локальным – вместо попыток занять узкую нишу на всем мировом рынке можно ограничиться клиентами своей страны (региона), предложив им значительно более широкий ассортимент. Низкие транспортные издержки сделают эту продукцию значительно более конкурентоспособной по сравнению с импортной, в том числе изготовленной на крупных специализированных фабриках.
В долгосрочной перспективе это позволяет по крайней мере задуматься о построении экономической системы, в значительной степени отвязанной от мирового рынка. Преимущества, которые даёт международное разделение труда, можно компенсировать преимуществами развития, изолированного от влияния мировых кризисов.
Директор по качеству, ООО "РОТО ФРАНК"
И без того сложный мир требует простоты во всем. Большинству людей стремление к простоте становится ясным, если речь идет о рабочем месте. Удивительно, что уже несколько десятилетий существенным образом в этом направлении ничего не изменилось, несмотря на революционные офисные технологии под лозунгом экономии «без бумаги», несмотря на огромный прогресс в исследованиях организационной и управленческой деятельности. Как и прежде, удивительно быстро растут и высятся горы документов, горделиво возвышаются папки с надписью «Срочно!», мелькают желтые стикеры с номерами телефонов и адресами электронной почты, графики, списки задач, все виды носителей информации от DVD-дисков до флэш-накопителей USB, бизнес-сувениры, безделушки… Зачем?
На этот вопрос мы стараемся ответить в компании РОТО ФРАНК. Бережливость и Lean-технологии во всем, включая офисы!
Рабочее место - это нечто большее, чем место, где мы работаем. Оно является символом, чем-то вроде отражения содержимого наших с вами мыслей. То, что вы держите в голове, магическим образом представлено на вашем рабочем столе. Все более сложные задачи, поступающие изо дня в день на участок от 1 до 2 м 2 , создают из повседневной рутины своеобразный пестрый коллаж.
Однако как только вы начнете целенаправленно пытаться изменить этот арт-объект, вы почувствуете, как меняется и упрощается ваша повседневная работа.
На самом деле аккуратный офис создать проще, чем вы думаете. Это может быть небольшой, но весомый вклад в качество вашей деятельности на рабочем месте.
Тест самоконтроля (насколько хорошо организовано ваше рабочее место)
- Находятся ли непосредственно на своих местах вещи, которые вы используете ежедневно?
- На вашем столе находятся документы того задания, над которым вы непосредственно работаете прямо сейчас?
- Работаете ли вы только с одним ящиком/лотком для входящей почты?
- Гарантировано ли, что срочные (с предусмотренным сроком) документы не хранятся в стопках или лотках для документации, где их придется искать, теряя время?
- Обеспечивает ли ваша промежуточная система хранения текущей документации/проектов, что любой нужный документ вы сможете отыскать максимум за одну минуту?
- Ориентируются ли ваши коллеги в вашей рабочей документации на случай вашего отсутствия?
- Применяете ли вы чеклисты, которые облегчают вашу работу?
- Вы всегда знаете, где разместить тот или иной документ?
- Установили ли вы правила для работы в офисе в письменном виде?
- Учитываются ли на вашем предприятии административные издержки в рамках общей производительности организации?
Подведем итоги. Как часто вы отвечали «да»?
10 раз - Вы уже очень хорошо организованы и знаете, благодаря каким техникам достигли такого результата. Работать с вами - одно удовольствие.
7-9 раз - Вы знаете почти все о том, как организовать письменный стол или рабочее место. Но остается потенциал, реализуя который, вы сможете ощутимо улучшить ситуацию.
3-6 раз - У вас, как и многих других, в руках множество различных дел, с которыми вы должны одновременно справляться. Однако вы сможете убедиться, что существует возможность наладить этот процесс более эффективно (сделать его более ценным).
1-2 раза - Если вы еще не уделяли достаточно внимания оптимизации пространства рабочего места и примите к сведению следующую информацию, вы будете поражены положительному эффекту от применения несложных техник и советов.
Набрали мало баллов? Не стоит расстраиваться! Отвечая на каждый вопрос, вы обозначаете, где именно имеется потенциал для улучшения - там, где вы ответили «нет», есть шанс сделать это!
С чего мы начали в РОТО…
Цель: разработать план последовательных шагов по реализации.
Но прежде - несколько заметок и аксиом по результатам мониторинга состояния дел на старте.
Постоянное улучшение неизвестно в офисах
«Нет времени для наведения порядка, но у каждого есть время искать необходимую вещь». Это практика многих офисов, в том числе и у нас в РОТО. В то время как на Производстве постоянное улучшение и оптимизация - абсолютно нормальная ежедневная рутина, в бюро и офисах к пониманию необходимости оптимизировать текущие процессы приходят не сразу. Ошибки, которые проще всего совершить, сложнее всего обнаружить, с наиболее затратными последствиями и сложными решениями, чаще всего совершаются за рамками Производства.
Огромный потенциал в офисах
Стоит признать, что львиная доля оптимизации реализуется в производстве в меньшей степени в администрировании. Тем не менее в офисах кроется огромный потенциал, в то время как в заводских мастерских большой прогресс уже был достигнут. Поэтому многие компании на сегодняшний день продолжают снижать непродуктивную офисную деятельность и сокращать потери в данной области, при этом уже давно выпуская высококачественную продукцию.
Необходимо для выживания
Еще один довод в пользу изменений.
Не секрет, что во всех отраслях промышленности глобализация наложила свой отпечаток, тем самым заставив сокращать отходы и потери во всех их проявлениях, что сегодня является не опцией, а обязательным условием для обеспечения выживания компании на конкурентном рынке.
Повседневная деятельность на многих предприятиях
Как выглядит обычный рабочий день? На многих предприятиях примерно одинаково:
- работа в офисе не регулируется какими-либо правилами; каждый выполняет свою работу так, как считает правильным
- сроки длительные
- присутствуют «объездные пути» и «заторы»; эффективный поток деятельности больше походит на ручеек.
Почти треть всех потерь
На основе проведенных исследований по фотографиям рабочего времени сотрудников и распределения нагрузки в течение дня было установлено, что почти треть всех потерь в офисах и на каждом рабочем месте занимает время на поиск нужного документа. Половина всех потерь вызвана плохо скоординированными процессами, следствием чего являются длительное время ожидания и пробуксовки процессов. Остальное составляет непродуктивная деятельность офиса. Проведя несложную калькуляцию в голове, мы ужаснулись…
70 непродуктивных дней в году
Исходя из того, что почти 30% рабочего времени по результатам исследований проходят не продуктивно, можно запросто подсчитать, сколько дней в году каждый работник тратит впустую. Это означает, что 70 дней из трудового года каждый сотрудник приходит на работу, занимается бесполезными вещами и идет домой (!).
Устойчивый порядок
Основная наша цель состоит в том, чтобы при помощи тех инструментов и советов, которые находятся у нас в руках, мы могли поддерживать порядок на письменном столе и в рабочем кабинете постоянно.
Цифры из мировой практики
Применяя нехитрые советы и рекомендации, в перспективе можно достичь результата уже в скором времени. Как определить эффект от внедрения? Улучшения можно выразить в количественной форме; среднестатистические данные из практики показывают:
10-20% повышения эффективности
20% высвобождения площадей
40% сокращения времени на поиск
25% сокращение сроков выполнения
Эффекты в будущем
Благодаря изменениям можно достичь:
- явного улучшения удовлетворенности сотрудников
- сокращения промежуточных, не приносящих ценности, этапов в процессах
- улучшения реакционной способности, отвечающей пожеланиям клиента
- повышения конкурентоспособности
Что значит «кайдзен»?
Кайдзен - процесс постоянного улучшения в форме направленного последовательного движения/развития посредством маленьких шагов. Мероприятие данного процесса просты в реализации, не требуют затратных высокотехнологичных решений или инвестиций, а риски обозримы и ограничены.
Принципы кайдзен априори, в первую очередь, осваиваются на производстве. Результатами являются улучшения, а также знания о потенциалах к улучшениям. От производства к офисам… Принципы стоит перенимать под лозунгом «Что для производства хорошо, может быть неплохо и для администрации». Применяемые инструменты не новы, основаны на поиске потенциалов для улучшения, но уже в офисной сфере. Благодаря кайдзен проблемы, о которых ранее вы не подозревали, становятся прозрачными и очевидными. Особенностью является то, что пользу получает не только предприятие, но и сотрудники: они могут работать быстрее, лучше и менее напряженно, в то время как предприятие благодаря этому становится более конкурентоспособным.
Взбираясь по лестнице кайдзен
Цель кайдзен в офисе - поэтапное и непрерывное улучшение.
Первый этап требует много времени и усилий для наведения вокруг порядка и сортировки в пределах вашей рабочей зоны (удаления всего, что отвлекает ваше внимание и мешает концентрации при выполнении насущных задач, не относится к ним).
На втором этапе устанавливают «правила игры». Правила позволяют удерживать вещи в порядке. Кроме того, там, где установлены правила, нет более необходимости постоянно наводить порядок.
Третий этап знаменует собой достигнутый по результатам первых двух успех. Однако расслабляться рано, на данном этапе процессы требуют оптимизации.
На четвертом этапе происходит более интенсивное вовлечение сотрудников в размышления на тему возможных улучшений. Здесь сотрудники выступают в роли экспертов.
Задача пятого этапа - стремлениям в поиске улучшений придать вектор путем постановки целей. Эти цели непосредственно относятся к стратегическому развитию компании. Определение показателей эффективности в данном ключе помогают измерить степень достижения целей.
Поле боя обширно, поэтому на сегодняшний день постараюсь осветить лишь некоторые рекомендации, так называемые tips&tricks, в рамках первого этапа. На самом деле на границе первого и второго шагов мы пока и находимся. И многое еще предстоит. Но время мы распределяем с заделом на то, чтобы каждая деталь была принята и воспринята сотрудниками. Поэтому мы не участвуем в гонке преследований. Наша тактика - размереннее движение вперед. Итак, первый шаг: наведите порядок и чистоту
Как сотрудник может работать с высокой эффективностью в хаосе?
В условиях нынешней международной конкуренции каждая минута на счету.
Не могу вспомнить ни одного человека, который пожалел бы о сэкономленном времени при выполнении повседневной работы. Объяснение этому простое: стопки бумаг на столе отражают характер человека - пустой рабочий стол говорит о светлой голове.
Прежде чем порядок поддерживать, его нужно для начала хотя бы раз навести. Это и есть цель первого этапа. Вы скажете, что на это у вас нет времени (исходя из этого можно сделать вывод, - вы четко понимаете структуру своего рабочего дня, что уже является первым шагом на пути к стандартизации!). Однако постарайтесь вырваться из офисной рутины и начать с этого первого шага. Удивительная вещь в Бережливом офисе - потраченное время на изменения незамедлительно впоследствии оправдывает себя. Наводя порядок и производя уборку, вы снимаете с себя необходимость пребывать в хаосе в будущем, экономя драгоценное время на отказе от излишних поисков. Возможно, ваши коллеги, увидев ваш рабочий стол, усмехнуться и скажут: «У тебя что - нет работы?» Но подождите некоторое время и увидите, что те же самые люди вернутся, чтобы спросить, как вам это удалось.
Прежде чем перейти к решительным действиям, необходимо сначала прояснить исходную ситуацию. Эффект этого вступительного этапа настолько действенен, что подобный подход настоятельно рекомендуется.
1. Сфотографируйте исходную ситуацию : ваш письменный стол, а также рабочее место полностью: пол и подоконники, используемые шкафы (детально).
То, как вы видите ваше рабочее место на фото, отличается от вашего восприятия, когда вы сидите за рабочим столом. Фотография позволяет увидеть ситуацию на расстоянии, подобная «шоковая терапия» очень полезна и как нельзя лучше помогает открыть глаза на проблемные места.
Не пытайтесь сделанным фоторепортажем компрометировать коллег. Данная процедура затеяна не для того, чтобы изобличить коллег в хаосе на их рабочих местах. Хаос лишь указывает на то, что существующие процессы не до конца продуманы и не стандартизированы. Везде на фото, где вы увидите несоответствия, имеется потенциал для улучшения. Фотография отобразит картину того, как выглядит ваше рабочее место со стороны. Для усиления эффекта вы можете их распечатать и повесить под заголовком «Так видят нас со стороны наши клиенты, гости, коллеги, поставщики и т.д.».
2. Сортируйте и систематизируйте
После того как вы запротоколировали исходное состояние, необходима сортировка. Избавьтесь от всех ненужных вещей. В ящиках стола, шкафах и на полках много вещей, к которым вы давно привыкли, но которые уже давно не используются или не будут использоваться в будущем. Все, что не используется, должно быть утилизировано.
Количество отсортированной документации, лотков для бумаг и прочих подобных вещей после такой процедуры поражает.
Результат - высвобожденные пространство и площади, а также впоследствии сокращение времени на поиски. Не стоит пытаться объять необъятное. Начните с отправной точки пространства и следуйте пошагово. Например, ваш письменный стол - эпицентр вашей работы. Начните с него. Постулат тайм-менеджмента гласит: сотрудник за «пустым столом» работает эффективнее, чем за «загруженным» (как столяр с рубанком). Следом за столом обратите внимание на следующие зоны. Рекомендуется проследовать следующим маршрутом:
- письменный стол
- выдвижные контейнеры и ящики стола
- под столом на полу
- в вертикальных шкафах, комодах, на полках
- на подоконниках и других горизонтальных поверхностях
Что делать, если на сортировку не хватает времени
Может случиться так, что для хорошей качественной сортировки одновременно во всем вашем офисном пространстве нет достаточно времени.
Прикрепите на дверцы стикеры и проставьте нумерацию последовательно. Составьте на основе этого перечень задач. Снабдите каждую задачу именем ответственного за исполнение и сроком. Сделайте данный план мероприятий видимым для всех сотрудников. Его можно будет убрать, когда все мероприятия будут выполнены.
На данном плане вы сразу видите, что уже было выполнено, а что осталось сделать.
Вы можете также сделать фотопротокол и разослать его всем сотрудникам. Вряд ли протокол останется надолго в памяти. Однако стикеры послужат своеобразными маяками для напоминания и постоянно на виду.
Применяйте метод со стикерами также, если вы сомневаетесь в пригодности вещей, или не можете принять окончательное решение самостоятельно. Внесите эти пункты в план мероприятий, а затем в совместной дискуссии с заинтересованными коллегами совместно решите судьбу этих объектов или предметов. Напишите на стикерах инициалы сотрудников, так будет проще определить с первого взгляда, кто ответственен за данный объект.
3. Практикуйте избавление от вещей в тестовом режиме
Люди по своей натуре охотники и коллекционеры. Поэтому готовясь к расставанию с вещами, могут возникнуть сомнения - а вдруг они понадобятся снова… Полезно будет поэкспериментировать в этом направлении прежде, чем перейдете к решительным действиям. Предметы и документы, которые не нужны на рабочем месте, но от которых не хотелось бы пока избавляться, положите в картонные коробки.
Эти коробки могут храниться в архиве, подвале или на складе. Тем самым вы освобождаете драгоценную площадь/пространство в вашей рабочей области.
Уберите освободившиеся полки из офиса. В противном случае они очень скоро заполнятся чем-нибудь вновь. Чтобы не забыть о содержимом коробок, подпишите их следующим образом:
Будьте внимательны при определении целесообразности срока актуальности архива.
Укажите на каждой коробке порядковый номер. При формировании архива и упаковок составьте опись того, что размещаете в них. Из описи можно составить перечень содержимого. Протокол архива вы можете прикрепить на каждой конкретной коробке. Копию можете держать на вашем рабочем месте - на внутренней стороне дверцы шкафа, чтобы при необходимости иметь прямой доступ к этой информации.
4. Освобождайте больше места в рабочем пространстве
Окружающее вас рабочее пространство должно быть организовано таким образом, чтобы способствовать концентрации на решении ваших ежедневных задач и достижению целей. В вашем окружении должны присутствовать только те вещи, которые необходимы вам ежедневно. Зачастую, однако, после проведения сортировки обнаруживается присутствие вещей, предметов, мебели, которая не используется и мешает.
Порой случается, что вы не можете точно определить необходимость тех или иных документов под рукой. Вы обращаетесь периодически к некоторым папкам, но не помните, к каким именно. Каждый раз, когда вы заглядываете в папку, крепите небольшую наклейку к ее корешку.
Приблизительно через три месяца появится картина, по которой вы сможете судить, какие папки наиболее ходовые в вашей работе. Чтобы каждый раз не терять время на поиск наклеек, разместите их на одной из стенок шкафа с папками. Совет будет полезным в том случае, если вы периодически переводите в архив не часто используемые папки, или избавляетесь от них. Внесите в ваш календарь регулярное напоминание, когда вы решаете, какие папки должны быть удалены из вашей рабочей области.
Альтернативная идея: вы можете заклеить створы папок скотчем. Когда папка нужна, вы срываете ленту. По истечении трех месяцев вы поймете, какие папки следует отправить в архив: все те, на которых скотч остался нетронутым.
В некоторых офисах в наличии имеются шкафы или тумбы, которые не используются - часто с аргументом, что мебель стоит больших денег. То, что приобретение всегда связано с тратой денег, верно. Если мебель стоит на проходе, является причиной излишних поисков, отвлекает от работы, это выливается в еще большие затраты.
Избавьтесь от подобной мебели. Расставьте только необходимую мебель и найдите ей новое применение. Некоторые предприятия предлагают забрать ненужные мебель и предметы своим сотрудникам. Определите место, куда вы поместите подобные вещи, чтобы их могли свободно вывезти.
5. Оптимизируйте сортировку мусора
Наведение порядка всегда связано с тем, что вы расстаетесь с ненужным. Часто на рабочем месте для всего используется одна мусорная корзина - будь то стаканчик из-под йогурта или скомканная бумага.
Вместо этого необходимо обзавестись ящиком для утилизации бумаг. Его вы используете, снабдив своим именем, только для этой цели. Кстати, лучше иметь небольшой рабочий стол и большой ящик для бумаг, чем наоборот.
Прочий мусор следует сортировать посредством контейнера с несколькими отсеками или отдельных промаркированных емкостей. Размеры контейнеров обусловлены объемами отходов.
Так как со временем в ящике накапливается слишком много документов, необходимо не ежедневно, но хотя бы еженедельно опустошать его. Кроме того: если вам необходим документ, который вы отправили в ящик, вы можете извлечь его оттуда невредимым.
Ящик для бумаг должен быть подходящей формы и размеров, чтобы помещенные туда документы не мялись.
Обратите внимание, что сортировка мусора должна соблюдаться на протяжении всей цепочки! Имели место случаи, когда сортировка успешно осуществлялась в офисах, однако, к вечеру обслуживающий персонал попросту сваливал весь мусор в один бак.
Для идеалистов - можно использовать один из выдвижных ящиков стола/тумбы под контейнер для бумаг. В течение дня он открыт. Когда вы принимаете посетителей, можете закрыть его одним движением - для посторонних глаз он не виден.
6. Держите рабочее место в чистоте и поддерживайте порядок
Если вы навели порядок и чистоту на своем рабочем месте, то теперь необходимо постоянно поддерживать это состояние.
Возьмите за привычку наводить порядок на вашем рабочем столе прежде, чем вы покинете ваше рабочее место в конце дня. Таким образом, на следующий день вы можете начать с нуля. В противном случае вы копите документы: в первый день остается лежать 5 листов, на следующий день - другие пять, а на третий день у вас уже выросла стопка бумаг. Данное наведение порядка по вечерам полезно, если вы еще находитесь на стадии адаптации. По мере освоения рекомендаций по поддержанию порядка вы увидите, что по истечении дня не так уж и много придется приводить в норму.
Поддержание чистоты и порядка должно регулярно контролироваться:
Можно использовать чеклист, приведенный в начале, либо разработать свой собственный по потребностям. Сюда вы можете также включить пункты по уборке столов, выдвижных ящиков, шкафов, офисных приборов, пола, растений, ламп, мусорных контейнеров, зон общего пользования и т.д.
Успешное внедрение
Предлагаю опробовать эти приемы. Вы заметите, что все больше времени высвобождается в вашей деятельности, когда вас окружает порядок.
РОТО ФРАНК - компания немецкая. Большинство моих российских коллег меня поддержит в том, что изо дня в день мы все больше верим в справедливость немецкой пословицы «Ordnung muss sein» (Порядок - всему голова). Это дает нам стимул двигаться в направлении освоения следующих шагов Бережливого офиса: разработке правил, оптимизации существующих процессов, вовлечении сотрудников в качестве экспертов, постановка целей стратегического развития и определение показателей эффективности.
Перепроверьте себя по реализации предложенных вам приемов:
- Сфотографировали ли вы исходное состояние?
- Произвели ли вы сортировку и избавились от ненужных вещей (и продолжаете это делать систематически)?
- Применили ли вы метод стикеров?
- Практиковали ли вы метод избавления от вещей в тестовом режиме?
- Освободили ли вы больше места в вашей рабочей области?
- Произвели ли сортировку бумажного мусора в отдельный ящик?
- Взяли за привычку наводить порядок на рабочем столе по окончании рабочего дня?