Общая характеристика метод "дельфи" и этапы

Метод Дельфи - это метод прогноза, при котором в процессе исследования исключается непосредственное общение между членами группы и проводится индивидуальный опрос экспертов с использованием анкет для выяснения их мнения относительно будущих гипотетических событий.

Название свое этот метод получил от названия знаменитого в античном мире оракула Дельфийского храма (Дельфийский оракул).

Основные особенности метода Дельфи следующие:

Полный отказ от личных контактов между экспертами, опрашиваемыми по конкретной проблеме;

Снабжение экспертов необходимой информацией, включая и обмен мнениями между ними после каждого тура опроса;

Обеспечение анонимности аргументации и критики оценок.

Цель метода Дельфи - это получение прогноза или перечня протенциальных последствий решения какой-либо проблемы, обладающего Гораздо большей степенью надежности, чем результаты анализа, про- веденного одним специалистом. Опрос экспертов производится с помощью анкет, т. е. специальных опросных листов, в несколько туров с обработкой результатов анкетирования в каждом туре и информированием экспертов об этих результатах. Это позволяет экспертам учесть обстоятельства, которыми они пренебрегали или о которых были не осведомлены.

Процедура опроса. Проводят первый тур опроса. Поступившие при этом анкеты анализируют и осуществляют статистическую обработку полученных ответов с учетом любых замечаний экспертов. Затем проводят второй тур опроса. Участникам опроса могут быть предложены дополнительные вопросы и представлен список анонимных комментариев и доводов в пользу той или иной позиции. Во время второго тура опроса участников просят пересмотреть свои первоначальные оценки в случае, если они значительно расходятся с коллективным мнением группы. Затем проводят третий и окончательный тур опросов. При этом участникам опроса предоставляется возможность сделать дополнительные замечания и выдвинуть контраргументы в защиту своей позиции. Все это приводит к сужению диапазона оценок.

Основное достоинство метода Дельфи состоит в том, что он позволяет избежать действия психологических факторов, например нежелания отказаться от публично высказанного мнения, личной антипатии к кому-либо или, наоборот, чрезмерного внимания к мнениям определенных лиц.

В процессе применения метода Дельфи также составляется сценарий. Сценарий описывает общее мнение экспертов о предыстории проблемы, ее текущем состоянии и прогнозах на перспективу. Задачей сценария является выявление ключевых изменений, происходящих в данной системе. Благодаря этому становится возможным выявить все факторы, влияющие на поведение системы, разделить их на основные и второстепенные, формализовать понятие "состояние системы" и спрогнозировать изменения основных и второстепенных факторов развития системы в целом.

Полученное указанным способом полное описание системы вместе с оценками вероятностей разных путей ее развития позволяет определить "потребности системы", вытекающие из желания обеспечить некоторый конкретный путь ее развития. Это позволяет получить основной результат сценария - формулировку основной цели системы.

Сценарий служит основанием для второго этапа - составления так называемого дерева целей. Оно позволяет преобразовать каждую цель более высокого уровня в совокупность подцелей. При этом цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению.

"Дерево целей" представляет собой упорядоченную иерархию целей, выражающую их внутренние взаимосвязи и соподчинение. Иерархия (греч. hierarhia, hieros - священный + arche - власть)- это расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему. "Дерево целей" является нормативным методом выявления функций системы, основное содержание которого заключается в способе перехода от глобальной цели к совокупности более мелких подцелей. Логической базой этого способа является конъюнктивное представление целей подсистемы в понятиях меньшей степени общности. Взаимосвязь между целями, функциями и критериями любой системы заключается в следующем. Цель в общем случае указывает направление действий системы, т. е. выражает желаемое состояние системы. Функция отражает основное назначение объекта. Критерий же дополняет понятие цели, указывая на эффективный способ достижения целей Критерий позволяет сравнивать различные варианты реализации целей между собой.

При разработке "дерева целей" учитывают следующие требования.

Конкретность формулирования целей.

Сопоставимость целей каждого уровня по масштабу и значению.

Измеримость. Это означает, что формулировка целей должна; обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения.

Конъюнктивность (от лат. conjunctivus - соединительный) означает, что каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

Непрерывность, последовательность, полнота разложения целей. Это означает, что "дерево целей" необходимо построить так, чтобы между понятием цели и ее подцелей нельзя было включить промежуточные понятия и исключение хотя бы одной подцели меняло бы само понятие соответствующей исходной цели. Разложение целей на соответствующие подцели осуществляется таким образом, что в число элементов конъюнктивного "дерева целей" не включаются альтернативные способы достижения целей. Это позволяет наилучшим образом распределить ресурсы между целями с учетом относительной значимости (важности) каждой цели, определяемой обычно экспертным путем.

Общая схема метода Дельфи показана на рис. 7.4.

Построение "дерева целей" обеспечивает увязку и согласование целей плана не только в качественном отношении, оно также дает возможность провести некоторую количественную оценку их важности (значимости) для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Эта задача решается на основе методов экспертных оценок, специально разработанных для нормирования и ранжирования целей. Критерии различных уровней "дерева целей" формулируют на основе сценария. Для каждого уровня целей могут быть различные критерии их оценки.

Рис. 7.4. Общая схема метода Дельфи

Эксперты могут обсуждать сценарии и критерии друг с другом, но сами коэффициенты они должны проставлять самостоятельно. Присвоение коэффициентов важности может осуществляться в несколько этапов. Количество этапов зависит от квалификации и опыта экспертов.

Оценка состояния разработки и сроков ее завершения производится методом экспертных оценок. Наиболее часто используется коэффициент "состояние - срок".

Методика определения коэффициента "состояние - срок" включает в себя пять этапов:

теоретические исследования;

поисковые разработки;

технические разработки;

конструирование;

производство готового продукта.

Эксперт должен указать, на каком из этапов, по его мнению, находится данная разработка и какое время потребуется для выполнения, каждого из последующих этапов.

Для опроса используется таблица (табл. 7.1, пример), где эксперт указывает, что оцениваемая подсистема находится на этапе поисковых разработок, которые рассчитаны на трехмесячный срок, затем следуют технические разработки в течение двух месяцев и производств готового продукта в течение одного месяца. Таким образом, общий срок для получения готового продукта согласно экспертной оценке составляет 8 месяцев (3 + 2 + 2 + 1) .

Таблица 7.1

Определение коэффициента "состояние - срок"

Метод "Дельфи" характеризуются следующими чертами:

• · анонимность мнений экспертов;
• · регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;
• · групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются, затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации "РЭНД", и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза.

Метод Дельфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

Прежде всего, аналитики определяют область предпочтительных количественных значений объектов.

Процедуру экспертного опроса по методу "Дельфи" можно выделить в несколько этапов.

Этап 1. Формирование рабочей группы

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

Этап 2. Формирование экспертной группы.

В соответствии с методом "Дельфи" группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

Этап 3. Формулирование вопросов

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

Этап 4. Проведение экспертизы

Метод "Дельфи" предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.

Этап 5. Подведение итогов опроса

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован экспертом.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности. Область доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ј разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля.

Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Но у него есть недостатки - например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов и на него затрачивается много времени.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании ЭВМ с внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через их персональные дисплеи), сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что "предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано". Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит "обычные" методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Метод Дельфи впервые был описан в "Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования" американской корпорации "Рэнд" в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия. За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом.

Метод Дельфи (Delphi technique)

Синонимы: Estimate-Talk-Estimate, ETE, Метод структурированной коммуникации

Метод Дельфи - это метод интерактивного прогнозирования , основанный на оценках группы экспертов, которые могут быть получены как при их личном общении, так и заочно. Технология, основанная на личном общении, известна как мини-Дельфи или Estimate-Talk-Estimate (англ. оценка-обсуждение-оценка).

Метод Дельфи широко используется для бизнес-прогнозирования. В его основе лежит принцип, что прогнозные оценки от структурированных групп экспертов являются более точными, чем от неструктурированных. Например, группа может быть структурирована на внутренних экспертов компании и на экспертов, приглашённых со стороны.

В процессе реализации метода эксперты отвечают на списки вопросов в несколько раундов. После каждого раунда лицо, называемое "посредником", предоставляет участникам анонимную сводку ответов экспертов из предыдущего раунда, а также причин, по которым они выносят свои суждения. Таким образом, экспертам предлагается уточнить или пересмотреть свои предыдущие ответы с учётом ответов других членов своей группы.

Считается, что в ходе данного процесса разброс оценок будет уменьшаться, а сами оценки будут стремиться к истинной. Процесс останавливается после того, как будет достигнут заданный критерий остановки - количество раундов, достижение консенсуса (когда оценки становятся одинаковыми), устойчивость результатов (оценки экспертов перестают изменяться). Затем результат определяется как и средние оценок, полученных на финальном раунде.

Основная идея метода Дельфи в том, чтобы дать возможность экспертам сосредоточиться на рассматриваемых проблемах и избежать взаимного влияния (если, например, эксперт знает, что вместе в группе находится признанный авторитет в данной области, он неосознанно может начать подстраиваться под его мнение). Группы экспертов составляются как из сотрудников компании, так и из сторонних специалистов.

Ключевыми свойствами метода Дельфи являются:

• Анонимность участников . Личность экспертов не раскрывается даже после завершения окончательного отчета. Это позволяет избежать влияния авторитета и репутации одних участников на других, когда эксперт выносит суждение не потому, то думает так сам, а потому что так думает более авторитетный и опытный коллега. Анонимность также освобождает участников от личных предубеждений, сводит к минимуму "эффект побеждающей стороны на выборах"", способствует свободному выражению мнений, поощряет открытую критику и облегчает признание ошибок при пересмотре предыдущих суждений.
• Структурирование информационных потоков . Исходные ответы экспертов собираются в форме ответов на вопросы и их комментариев к этим ответам. Посредник управляет взаимодействиями между участниками, обрабатывая информацию и отфильтровывая нерелевантный контент. Это позволяет избежать негативных последствий очных дискуссий.
• Регулярная обратная связь . Метод Дельфи позволяет участникам комментировать ответы коллег, работу группы в целом и пересматривать свои прогнозы и мнения в режиме реального времени.
• Роль посредника . Посредник рассылает опросные листы и инструкции по их заполнению, собирает и анализирует ответы, затем выявляет общие и противоречивые точки зрения. Проверяет условия останови процесса, и если они выполняются останавливает процесс.

Первые применения метода Дельфи были в области прогнозирования развития науки и технологий. Целью было объединение мнений экспертов об ожидаемом времени разработки конкретной технологии.

Здравствуйте, уважаемые читатели! Метод дельфи это особый инструмент, позволяющий разработать оптимальные решения какой-либо сложности, а также провести качественную оценку этих решений и, конечно же, спрогнозировать дальнейшие события.

Немного истории

Название взяло начало благодаря Дельфийскому Оракулу. Изначально этот метод был создан Олафом Хэлмером, Норманом Дэлки и Николасом Решером для того чтобы предугадать, какое влияние окажут научные открытия будущего на способы ведения военных действий. Это случилось примерно в 1950-1960 годы в Санта Монике.

Учёные трудились в исследовательском центре "RAND", пытаясь изобрести инструмент, позволяющий прогнозировать точные события. Когда его удалось закончить, именно Каплан (он был сотрудником и профессором Калифорнийского университета) дал ему такое название. Если помните, храм Делфи являлся местом, где систематизировалась и аккумулировалась информация, её записывали на специальные пластины и считали истинной и единственно верной.

По такому же принципу строилась работа и современного оракула. Только информация о будущем появляется не благодаря провидцам, а от обычных людей, компетентных в той сфере, где возникла сложность. Происходит это с помощью анкетирования, в письменном или в электронном виде.

Структура

1. Изначально подбирается группа экспертов. Количество участников не ограничено, но рекомендуется не более 20 человек, иначе получение результатов значительно затянется, да и усложнится процесс работы.
2. Когда экспертный состав готов, каждый из специалистов получает одинаковую задачу - обработав тему вопроса, составить план исследования и вопросник, или же просто разбить проблему на более мелкие сложности.
3. Далее подбирается группа аналитиков, которые рассматривают все созданные экспертами списки и выделяют из них схожие моменты. После чего создают уже новый вопросник, на основе полученных общих данных и отправляют обратно.
4. Теперь эксперты вносят дополнения и свои коррективы в обновлённый общий список. То есть мы получаем, к примеру, 20 разнообразных мнений и взглядов на одну и ту же проблему.
5. Скорректированный вопросник отсылается опять к аналитикам, которые пытаются обнаружить схожести в ответах, чтобы создать обновления и отправить обратно, чтобы группа на этот раз разработала свои пути решения проблемы. В этот период оценивается эффективность и актуальность предложенных способов, а также осуществляется проверка ресурсов, необходимых для реализации задуманных действий.
6. Аналитики опять пытаются проанализировать ответы. Если они обнаруживают кардинально различные точки зрения, то обязательно выносят их на обсуждение, чтобы предыдущая группа, в свою очередь, или привела аргументы в защиту своих идей, или пересмотрела их адекватность и уместность.
7. Каждый шаг будет повторяться до тех пор, пока не исчезнут все риски и "слабые места", и, конечно же, пока все специалисты не придут к единому мнению. Желательно, чтобы таких туров было не более 5, иначе утратится большая часть необходимой и ценной информации. А промежуток между ними - не более одного месяца.

Вариации

Вышеописанный метод считается классическим, но существуют ситуации, когда решение необходимо принять в максимально краткие сроки, поэтому активной популярностью пользуется "Экспресс - Делфи". Он позволяет проанализировать проблему и прийти к единому мнению буквально за несколько часов, необходимо только подготовить хорошую техническую базу.

То есть, у каждого участника должен быть компьютер, подключённый к одной общей сети. Весь процесс анализа и выбора наиболее оптимального варианта проводится ускоренно, без глубокой обработки предоставленного материала. Несмотря на то, что этот метод очень удобный и эффективный, у него есть один недостаток, существенно влияющий на результат - из-за ограниченности по времени, специалисты не успевают тщательно обдумать стоящую перед ними задачу и дать объективную оценку заключениям остальных.

Тут даже не стоит приводить какой-то пример, вы и сами знаете, чем обычно заканчивается спешка и невнимательность к деталям. Поэтому, если от этого способа будет зависеть чья-то жизнь или здоровье, то лучше воспользоваться традиционной пошаговой инструкцией с соблюдением временных рамок.

• Привлекать рекомендуется компетентных специалистов, которые обладают знаниями касательно возникшей проблемы. Только не общей направленности, а из разных сфер, тогда можно будет рассмотреть вопрос под разными углами, согласовав выводы экспертов.
• Прежде, чем начинать работу, используя метод Делфи, необходимо уточнить такую информацию:
  - Как именно будет строиться работа? То есть, где будут находиться участники, каким образом они будут анализировать информацию и куда отправлять результаты.
  - Кто будет ответственным за принятие окончательного решения? Кто решит, что достаточно и пора завершать этот процесс?
  - Существуют ли ещё способы, с помощью которых возможно было бы проконтролировать и перепроверить результаты?
  - Примерно, какие варианты вы ожидаете получить в итоге? Чего именно добиваетесь?
• Предоставляйте специалистам время для того чтобы подумать над своими выводами, а также приобрести новые знания по теме.

В каких случаях применяется?

Дельфи позволяет осуществлять прогнозирование путём систематизации мнений о какой-либо ситуации различных групп людей. Поэтому применяется, в основном для того чтобы произвести оценку долгосрочных проблем, идентифицировать тему и построить суждение на основе различных утверждений.

В комплексе с другими техниками окажется прекрасным инструментом, на который можно будет опираться в дальнейшем. Используется чаще всего для того чтобы рассмотреть как личные перспективы в будущем, так и технические, организационные.

Преимущества и недостатки

Участники не пересекаются между собой, они даже могут быть не знакомы друг с другом и не иметь понятия, с кем согласовывают своё мнение в процессе. А это удобно для тех, кто испытывает чрезмерное напряжение от самой мысли, что придётся с кем-то общаться и отстаивать своё мнение, аргументировать точку зрения и прочее. К тому же имеет влияние и тип темперамента на качество работы, ведь каким бы ни был профессионалом своего дела человек с интровертной акцентуацией характера, ему будет намного легче дать свою оценку происходящему, не вступая в прямой контакт с остальными участниками процесса.
+ Отсутствует давление на экспертов, с целью добиться определённых выводов. Поэтому исследование будет проходить без подтасовки результатов, что важно для получения максимально честных и объективных суждений.

Метод Дельфи представляет собой ряд последовательно осуществляемых процедур, направленных на подготовку и обосно­вание прогноза. Эти процедуры характеризуются анонимностью (независимостью ответов экспертов) опроса, регулируемой об­ратной связью между результатами опроса предыдущего этапа и подготовкой их нового варианта, а также групповым характе­ром ответа.

Регулируемая обратная связь осуществляется путем проведения нескольких туров опроса экспертов , на каждом из которых характеристики их ответов обрабатываются с помощью математико-статистических методов и результаты сообщаются анонимно.

Групповой ответ формируется путем обработки и анализа результатов ответов экспертов. Критерием окончания его разработки, как правило, служит "близость" мнений экс­пертов.

Недостаток метода Дельфи заключается в том, что он не по­зволяет сталкивать в споре различные мнения и стимулировать тем самым возникающее при личном контакте "генерирование" идей. Кроме того, при экспертизе по методу Дельфи необходимо значительное время.

Рассмотрим порядок проведения экспертного опроса по методу Дельфи.

1. Отбор специалистов для участия в экспертизе начинается с составления списка компетентных в соответствующих облас­тях лиц. Этот список служит основой для выбора экспертов с помощью специальных методов оценки их качеств. Известны четыре группы таких методов: самооценки, оценки группой каждого специалиста, оценки специалиста на основе результа­тов его прошлой экспертной деятельности, методы определения компетентности .

При методе самооценок специалисты оценивают по предлага­емой анкете свои способности (зрительную память, настойчивость, способность к аналитическому мышлению, сообразительность, внимание, активность, эрудицию и многое другое) по пятибалль­ной шкале.

Организаторы экспертизы рассчитывают средние значения по каждой характеристике, для группы экспертов в целом. В зависимости от их значений состав группы может ме­няться. Практический опыт показывает, что группы с высокой самооценкой ошибаются в своих экспертных суждениях меньше других: средняя групповая ошибка уменьшается с ростом средней самооценки. С помощью самооценок определяют компетент­ность эксперта, оценивая аргументы, с помощью которых он обосновывал свои ответы, а также степень его знакомства с ис­следуемом проблемой.

В тех случаях, когда эксперты знают друг друга, наряду с самооценкой используют метод коллективной оценки каждого из них остальными членами группы. Коллективные оценки обычно менее точны, чем самооценки. Поэтому, как правило, использу­ются оба метода: организаторы экспертизы предлагают каждому из кандидатов заполнить опросные листы на себя и на других участников опроса.

Более объективными оказываются методы, основанные на использовании результатов прошлой экспертной деятельности специалиста. Они применяются, когда имеются данные о резуль­татах участия специалиста в экспертизах в прошлом. Одним из таких методов является определение степени надежности экспер­та, которое представляет собой частное от деления правильных оценок к общему числу оценок эксперта.

Определить оптимальную численность экспертной группы до­вольно трудно. Наиболее простой способ - установление ее ми­нимальной численности. Минимальное количество специалистов должно соответствовать количеству рассматриваемых проблем. Верхняя оценка численности экспертной группы определяется как потенциально возможное и достаточное число экспертов.

2. Общая схема проведения экспертизы по методу Дельфи со­стоит в следующем.

На первом туре эксперты дают ответы на поставленные вопросы, как правило, без аргументации. Ответы обрабатываются, определяются их статистические характеристики (средняя, среднеквадратическое отклонение, крайние значения ответов) и результаты обработки сообщаются экспертам.

После этого проводится второй тур опроса, в ходе которого экспер­ты должны объяснить, почему они изменили или не изменили своего мнения.

Данные обработки результатов второго тура опроса и аргу­ментация ответов с сохранением анонимности снова сообщаются экспертам перед проведением третьего тура опроса.

Последу­ющие туры проводятся по такой же схеме. Подобная организация экспертизы позволяет экспертам учесть в своих ответах новые для них обстоятельства и в то же время избавляет их от какого бы то ни было давления при отстаивании своей позиции.

Как правило, на практике оказывается достаточным прове­дение четырех туров опросов . После чего мнения всех экспертов либо сближаются, либо образуют две (или больше) группы су­щественно различающихся мнений. В первом случае достигнутый результат со значительной степенью обоснованности может быть рассмотрен в качестве прогнозного решения, во втором - не­обходимо продолжить исследование проблем развития объекта с учетом выдвигаемой различными группами аргументации.

Метод Дельфи имеет несомненные преимущества по срав­нению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквали­фицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет по­лучения новой информации от своей группы.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в кото­рых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т. п. Для удобства обработки информации все моди­фикации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз пу­тем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса.

Техническая реализация такой системы основана на ис­пользовании компьютерной сети по схеме "клиент-сервер". Это обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с сервером посредством Интернета или выделенного канала), сбор и обработку результатов ответов на выделенном сервере, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что пред­положение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано. Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит "обычные" методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Метод Дельфи впервые был описан в "Докладе об изуче­нии долгосрочного прогнозирования" американской корпора­ции "Рэнд" в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия.

За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом. Благодаря развитию теле­коммуникационных технологий его применение существенно упростилось по сравнению с той длительной бюрократической процедурой, которую он представлял собой вначале. В нашей стране в последнее время он довольно успешно применяется в предпринимательской деятельности, при разработке комплекс­ных, затрагивающих различные сферы социума проектов. Метод Дельфи используется, как правило, в сочетании или в качестве составляющей части в сложных методиках синтеза управлен­ческих решений.

Метод "мозгового штурма"

От метода Дельфи по организации работы экспертов прин­ципиально отличается метод, получивший название "мозговой штурм ", который также называют методом "мозговой атаки", методом коллективной генерации идей.

В основе метода лежит предположение, что при генерации идей в непринужденной обстановке стимулируется творческая активность и что среди множества идей хотя бы одна содержит рациональное зерно. Этот метод подразумевает получение решения как продукта кол­лективного творчества специалистов в ходе заседания-сеанса, проводимого по определенным правилам, и последующего ана­лиза его результатов.

Можно выделить следующие типы "мозгового штурма":

1) дискуссия - обсуждение спорного вопроса; исследование проблемы, в котором каждая сторона, оспаривая мнение собесед­ника, аргументирует свою позицию и претендует на достижение цели;

2) аподиктическая дискуссия - дискуссия, основанная на зако­нах мышления и правилах вывода, цель которой - достижение аргументированной истины;

3) деловая беседа - специфическая форма контактов между людьми, имеющими полномочия от своих организаций, в ходе которой происходит обмен мнениями и целенаправленное обсуж­дение конкретной проблемы с целью поиска взаимовыгодного варианта решения;

4) софистическая дискуссия - дискуссия с целью победить лю­бым путем, в том числе посредством манипулирования словами и понятиями, введением собеседника в заблуждение и т.д.;

5) коллективная генерация идей - получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания-сеанса, проводимого по определенным правилам, и последующего анализа его результатов. Это метод стимуляции творческой активности и продуктивности, при котором каждый участник определенной груп­пы высказывает на предложенную тему любые мысли, не контроли­руя и не оценивая их, после чего проводится анализ высказанных идей с целью отбора наиболее удачных решений.

Для создания стимулирующей творчество атмосферы могут использоваться различные методы: от начис­ления баллов до включения в творческий коллектив участников-мужчин привлекательных женщин. Его сущность состоит в том, что при обосновании прогноза дифференцированно решаются две задачи:

генерирование максимально возможного количества идей в отношении возможных вариантов развития процесса вне зависимости от степени их конструктивности (вплоть до аб­сурда);

всесторонний анализ, оценка и дифференциация выдвинутых идей по критерию их продуктивности.

Обычно все специалисты в ходе заседания разделяются на две группы, состоящие из одних и тех же или разных представителей, так, что одна группа генерирует идеи, а вторая - их анализирует.

При этом в ходе заседания

- запрещается высказывать любые кри­тические оценки ценности идеи;

- приветствуется выдвижение как можно большего их количества , поскольку предполагается, что вероятность появления действительно ценной идеи повышается с увеличением их общего числа;

- поощряется свободный обмен мнениями , т. е. высказанные мысли должны подхватываться и развиваться и т. п.

Ходом заседания руководит по возможнос­ти беспристрастный ведущий. Его задача состоит в том, чтобы направлять развитие дискуссии в нужное русло, к достижению заданной цели, не сбиваясь на беседу, соревнование в остроумии и т. п. В то же время он не должен навязывать участникам дис­куссии снос мнение, ориентировать их на определенный способ мышления.

Роль ведущего в поиске решения с помощью метода "моз­гового штурма" чрезвычайно велика. Он должен следить за тем, чтобы эксперты при выработке решения не встали на путь компромиссов и взаимных уступок. Дело в том, что психологи­чески для группы как единого организма проблема достижения соглашения часто оказывается более важной, чем разработка тщательно продуманного и полезного прогноза.

Может случить­ся так, что в силу чрезмерной активности один или несколько членов группы, обладающие даром убеждения, могут направить всю группу по ложному пути. Группа может оказать давление на своих членов, вынуждая отдельных специалистов соглашаться с большинством, даже если каждый из них понимает, что такая точка зрения ошибочна. Именно от этих опасностей и должен уберечь группу ведущий. Кроме того, он должен обладать боль­шой творческой активностью, доброжелательностью, глубоким пониманием содержания проблемы и поставленных целей, способностью организовать и поддерживать высокий тонус интел­лектуальной атмосферы.

Особое значение в этом методе придается вопросам фор­мирования группы экспертов. При неудачном подборе группа может разделять общее предубеждение, и прогноз в этом случае оказывается предрешенным без проведения глубокого анали­за проблемы. Вследствие этого нежелательна слишком тесная связь между членами группы . Никто из них не должен "давить" на окружающих своим высоким авторитетом, и потому экспер­тов целесообразно подбирать из людей, занимающих примерно одинаковое служебное и общественное положение.

При этом они должны быть специалистами в различных областях знаний, обладать разным практическим опытом. Главный критерий формирования группы - способность потенциальных кандидатов к научному воображению, наличие у них развитой интуиции, отсутствие склонности к устоявшимся догмам, интеллектуальная раскованность, разнообразие знаний и научных интересов. Для этого применяются методы специального тестирования, оцени­ваются такие позитивные качества кандидата как увлеченность, коммуникабельность, независимость.

При проведении "мозгового штурма" строго соблюдается принцип запрещения всякой критики. Критика идей осуществля­ется в неявной форме, скорее можно говорить даже не о критике, а о степени поддержки каждой идеи. Более сильная идея должна получать и большую поддержку . Запрещается также обосновывать выдвигаемые идеи, "присоединяться к мнению", "объяснять" свои или чужие идеи. Разрешается и даже поощряется выдвижение нереальных, фантастических идей.

Соблюдается регламент времени на выдвижение идей. Это способствует выдвижению их на основе внезапного, спонтанного озарения и одновременно снижает возможность "зацикливания" в противоречиях, снятию неуверенности, различных психологи­ческих комплексов.

После проведения заседания наступает второй этап разра­ботки прогноза , состоящий в анализе его результатов, выборе и обосновании окончательного решения. В ходе его выдвинутые предположения классифицируются по определенным критериям, оцениваются по принятой шкале значимости. При этом ни одна идея не должна исключаться из анализа. Все идеи должны быть классифицированы и обобщены.

Высокому качеству анализа и оценки способствуют предельно четкие критерии, которыми должны руководствоваться все члены аналитической группы.

Главные критерии : соответствие цели исследования, рациональ­ность, реальность, обеспеченность ресурсами . Особое внимание необходимо обращать на ресурс времени. Иногда высказанные идеи целесообразно конкретизировать, уточнить, дополнить. Если возможности формализации решений достаточно велики, то на этапе анализа целесообразно использовать и математико-статистические методы обработки их количественных характеристик.

Метод "мозгового штурма" рекомендуется использовать в практических ситуациях, характеризующихся отсутствием ре­альных, достаточно очевидных вариантов развития процессов в перспективе. Наиболее часто он применяется на уровне круп­ных фирм, концернов для анализа ситуации, складывающейся на рынке, для определения круга мероприятий по преодоле­нию "барьеров".

Известны случаи его использования военными организациями при прогнозировании конфликтных ситуаций, в области развития вооружения. Этот метод также используется в более крупных прогнозных системах для осуществления ана­литических функций при поиске вариантов решений. Метод "мозговой атаки" весьма эффективен при составлении прогноза размещения производительных сил в регионе (особенно объектов производственного и культурно-бытового назначения), опреде­лении сроков замены оборудования.

Метод "сценариев"

Методы подготовки и со­гласования представлений о проблеме или анализируе­мом объекте, изложенных в письменном виде , получили название сценариев. Первоначально этот метод предпо­лагал подготовку текста, содержащего логическую после­довательность событий или возможные варианты реше­ния проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой документ , со­держащий анализ рассматриваемой проблемы и предло­жения по ее решению или по развитию системы, неза­висимо от того, в какой форме он представлен. Как пра­вило, на практике предложения для подготовки подоб­ных документов пишутся экспертами вначале индивиду­ально, а затем формируется согласованный текст.

Метод сценариев имеет в своей основе все тот же механизм письменного опроса экспертов, перед которыми ставится задача описания возможного развития процесса, системы, каких-то ее особенностей и т. п.

В современном понимании сценарий - это имеющее низкий уровень форматизации структурированное текстовое описание некоторой проблемы и путей ее решения, представленное в виде совокупности разделов, между которыми установлены опреде­ленные логические отношения.

В ходе разработки сценария , под которым, как это было от­мечено выше, понимается гипотетическая картина последова­тельного развития во времени и пространстве событий, состав­ляющих в совокупности эволюцию прогнозируемого процесса , экспертам приходится отвечать на следующие основные группы вопросов.

1. Как элементы и характер связи между ними влияют на структуру изучаемого процесса?

2. Каков характер взаимодействия элементов с внешней сре­дой?

3. Какова цель развития процесса и какие моменты являются определяющими при ее формировании?

4. Какие тенденции развития ожидаются у элементов и ка­кими факторами и условиями они определяются?

5. Какие проблемные ситуации могут встретиться в развитии процесса в направлении предполагаемой (заданной) цели?

6. В какой степени возможно управление развитием, каковы ожидаемые последствия различных вариантов управления?

По результатам ответов на подобные вопросы разрабатыва­ется описательная (дескриптивная) модель процесса, которая обычно формализуется, и на ней просматриваются возможные альтернативные варианты его развития.

Таким образом, сценарий является некоторой условной оцен­кой возможного пути развития достаточно сложного процесса, поскольку он разрабатывается в рамках предположений о его будущих состояниях, которые однозначно непредсказуемы.

Сценарий предусматривает не только содержатель­ные рассуждения, помогающие не упустить детали, ко­торые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного тех­нико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подго­тавливающая сценарий, пользуется обычно правом по­лучения необходимых справок от предприятий и органи­заций, необходимых консультаций.

На практике по типу сценариев разрабатывались прог­нозы в отраслях промышленности. Разновидностью сце­нариев можно считать комплексные программы научно-техническою прогресса и его социально-экономических Последствий,

Роль специалистов по системному анализу при подго­товке сценария - помочь привлекаемым ведущим спе­циалистам соответствующих областей знаний

Выявить общие закономерности системы;

Проанализировать внеш­ние и внутренние факторы, влияющие на ее развитие и формирование целей;

Определить источники этих факто­ров;

Проанализировать высказывания ведущих специали­стов в периодической печати, научных публикациях и других источниках научно-технической информации;

Соз­дать вспомогательные информационные фонды (лучше автоматизированные), способствующие решению соответ­ствующей проблемы.

В последнее время понятие сценария все больше расширяется в направлении как областей применения, так и форм представления и методов их разработки: в сценарий вводятся количественные параметры и уста­навливаются их взаимозависимости, предлагаются мето­дики подготовки сценария с использованием ЭВМ (ма­шинных сценариев), методики целевого управления подготовкой сценария.

Сценарий позволяет создать предварительное пред­ставление о проблеме (системе) в ситуациях, когда не удается сразу отобразить ее формальной моделью. Но все же сценарий - это текст со всеми вытекающими по­следствиями (синонимия, омонимия, парадоксы), свя­занными с возможностью неоднозначного его толкова­ния разными специалистами. Поэтому такой текст сле­дует рассматривать как основу для разработки более формализованного представления о будущей системе или решаемой проблеме.

Материал из архива TeaRespect. Если заметили ошибку или устаревшие сведения, напишите нам: admin@tearespect.cc.